Boshqaruv qobiliyatlarini aniqlash uchun test. Boshqaruv malakalarini baholash. Rejalashtirish, qaror qabul qilish va muammolarni hal qilish

BOSHQARUV QOBILIYATLARINING DIAGNOSTIKASI

YEMOQ. BORISOVA, G.P. LOGINOVA, M.O. MDIVANI

Xorijda har doim eng mazmunli, qiziqarli va obro‘li faoliyatlardan biri hisoblangan menejerning kasbiy faoliyati so‘nggi yillarda mamlakatimizda ham xuddi shunday baholana boshladi, tobora ommalashib bormoqda va eng jozibali faoliyat turlaridan biri sifatida nomlana boshladi. o'rta maktab o'quvchilari tomonidan.

Bu faoliyatning xususiyatlarini, unda muvaffaqiyatga erishish shartlari va omillarini (, , , , va hokazo) o'rganishga bu erda va xorijda juda ko'p nashrlar bag'ishlangan. Aytish mumkinki, rahbar yoki menejer faoliyatining psixologik xususiyatlari to'liq o'rganilgan. Shuning uchun ular ishining psixologik mazmunini o'rganishda biz turli darajadagi menejerlarning faoliyati va kasbiy muhim fazilatlari to'g'risidagi mavjud va umumlashtirilgan ma'lumotlarga va o'zimizning empirik natijalarimizga tayandik.

Bizga nashrlardan ma'lum bo'lgan menejerlarning kasbiy fazilatlarini o'rganish bo'yicha barcha tadqiqotlar yoki taniqli diagnostika usullari (D.Veksler testi, R.Kattell so'rovnomasi va boshqalar) asosida o'tkazildi, bu bizning fikrimizcha, berilgan profildagi mutaxassislarning qobiliyatlari tuzilishining o'ziga xos xususiyatlarini to'liq aniqlashga yoki ishonchliligi va asosliligi isbotlanmagan anketalardan foydalanishga imkon bermaydi.

Menejerlar uchun mo'ljallangan maxsus qobiliyatlarni mahalliy sinovdan o'tkazish haqida ma'lumotimiz yo'qligi sababli, menejment qobiliyatlari umumiy testi (OTUS) ishlab chiqilgan. Graduate Management Admission Test (GMAT) kabi xorijiy testlardan nafaqat ijtimoiy-madaniy tafovutlar, balki chet ellik menejerlar biznikiga nisbatan professionallik bo‘yicha ancha oldinga siljib ketganligi va kasbiy jihatdan muhim sifatlar mezonlari qabul qilinganligi sababli ham qo‘llanilmaydi. Rossiya ularning standartlariga to'liq mos kelmaydi.

M.Shou umumiy (intellektual) va maxsus qobiliyatlarni ajratadi; O'rtacha aql darajasiga ega bo'lgan menejerlar eng samarali ishlashi haqida dalillar mavjud. R.L.Krichevskiyning fikricha, yuqori darajadagi menejer yuqori intellektga ega bo'lishi kerak, lekin bu juda ko'p nazariy aql bo'lishi kerak (aslida klassik testlar shuni ko'rsatadi), balki amaliy aql bo'lishi kerak. Maxsus qobiliyatlar orasida xabardorlik, malaka va maxsus ko'nikmalar ajralib turadi.

R.L.Krichevskiy R.Stogdilga ishora qilib, yetakchining eng muhim sifatlarini belgilaydi: “Uktoronlik, o‘ziga ishonch, hissiy muvozanat, stressga chidamlilik, ijodkorlik, erishish istagi, tashabbuskorlik, mas’uliyat, topshiriqlarni bajarishda ishonchlilik, mustaqillik, xushmuomalalik. ”; A.G. Shmelev va boshqalar. - aql, malaka, faollik, energiya, o'zini o'zi boshqarish, muloqot qilish qobiliyati; A.U.Xarash - qarorlar va qarorlarning mustaqilligi, yangi narsalarni qabul qilish va o'zlashtirish qobiliyati, biznesga e'tibor berish (biznesga yo'naltirilganlik), boshqa shaxsning shaxsiyatini hurmat qilish, har bir bo'ysunuvchiga individual yondashuvni topish qobiliyati, yordam va hamdardlikka tayyorlik. , "dialog", t .e. boshqa odamni tinglash va tushunishga doimiy tayyorlik, o'z qarorini qabul qilishda uning nuqtai nazarini hisobga olish. Rahbarga to'sqinlik qiladigan fazilatlar qatoriga muvofiqlik, qat'iylik, taklifga moyillik, avtoritarizm, rasmiyatchilik, egosentrizm va "monologizm" kiradi. Shunday qilib, ko'plab mualliflarda biz etakchi uchun eng muhim deb ta'kidlangan o'xshash xususiyatlarni topamiz: aql. mustaqillik, faollik, odamlar bilan ishlash qobiliyati va hokazo. Shuni yodda tutish kerakki, menejerlarning turli darajalari va profillari ushbu ro'yxatga o'ziga xos xususiyatlarni qo'shishi mumkin.

Menejerning kasbiy qobiliyatlari va shaxsiy xususiyatlari ro'yxatini aniqlashtirish uchun 20 ta yuqori malakali menejerlar namunasi bo'yicha tadqiqot o'tkazildi. Ulardan adabiyot ma'lumotlarini tahlil qilish va MGIMO Biznes maktabi o'qituvchilari bilan individual suhbatlar natijalari asosida ishlab chiqilgan so'rovnomani to'ldirish so'ralgan. Mutaxassislardan so‘rovnomada ko‘rsatilgan sifatlarni quyidagicha baholash so‘ralgan: “umuman kerak emas” (0 ball), “ehtimol, ha” (1 ball), “o‘rtacha darajada zarur” (2 ball), “ albatta zarur” (3 ball ), “maksimal darajada zarur” (4 ball).

Tahlil asosida professional boshqaruv faoliyatini muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun eng muhim bo'lgan bir qator fazilatlar aniqlandi. Birinchidan, bu juda yuqori intellekt. Bu turli xil ma'lumotlarni idrok etish va tahlil qilish, ularni tizimlashtirish va umumlashtirish, hujjatlar, buyruqlar ma'nosini tezda anglash, faoliyat maqsadlarini aniq shakllantirish, vaziyatning rivojlanishini bashorat qilish, o'z qarorlarining oqibatlarini baholash, ish faoliyatini tashkil etish qobiliyatini ta'minlaydi. boshqa odamlarning faoliyati, agar kerak bo'lsa, dalillarning mantiqiy tizimini qurish, bo'ysunuvchilarni o'zining haqligiga ishontirish. Shu bilan birga, rahbar tafakkurining muhim xususiyati - bu yangi g'oyalarni ishlab chiqarish qobiliyati, boshqa odamlar faoliyatida yangilik va ijodkorlik elementlarini ko'ra olish ("g'oyalar ovlash"), bu tushunchaga eng yaqindir. ijodkorlik.

Vaziyat o'zgarganda odatiy xulq-atvor stereotiplaridan voz kechishga imkon beradigan tizimli, analitik fikrlash, uning moslashuvchanligi va plastikligi, shuningdek, o'rganishga, yangi bilimlar, texnikalar va ishlash usullarini o'zlashtirishga tayyorlik bir xil darajada muhimdir.

Shaxsiy xususiyatlar orasida mutaxassislar quyidagilarni aniqladilar: ustunlik (boshqa odamlarga ta'sir qilish, "qo'l ostidagilarni ilhomlantirish"), o'ziga ishonch, qat'iyatlilik va ishontirish qobiliyati, vazminlik, ekstremal vaziyatda xotirjamlikni yo'qotmaslik qobiliyati; maqsadlarga erishish yo'lidagi qiyinchiliklar va to'siqlarni bo'rttirmaslik, balki ularni bartaraf etish yo'llarini izlash qobiliyati, biznesga yo'naltirilganlik, mas'uliyatni o'z zimmasiga olish istagi. Faollik va o'z his-tuyg'ulari va xatti-harakatlarini boshqarish qobiliyati ham ta'kidlangan.

Psixik jarayonlarning dinamik xususiyatlaridan eng muhimlari uzoq muddatli mehnatkashlik (yuqori samaradorlik), fikrlash tezligi, tezda yangi faoliyat bilan shug'ullanish va bir turdan ikkinchisiga o'tish qobiliyati, hissiy muvozanat va qochish qobiliyatidir. impulsiv reaktsiyalar.

Shunday qilib, etakchining professional muhim fazilatlarining uchta asosiy bloki aniqlandi: intellektual (kompetentlik, analitik fikrlash), shaxsiy (etakchilik, umidsizlikka chidamlilik, faollik, ishbilarmonlik) va dinamik (asab jarayonlarining kuchi va labilligi).

Albatta, biz ishlab chiqqan test barcha professional muhim qobiliyatlarni o'z ichiga olmaydi, lekin u ularning juda katta doirasini qamrab oladi.

Tegishli "sifatlar" ni tashxislash uchun testni ishlab chiqishda biz psixologiyada uchta taniqli anketadan foydalandik: 1) faoliyat chegarasini aniqlash, 2) yutuq motivining jiddiyligi va 3) asab tizimining kuchi. Qolgan yettita subtest testning uchta muallifining original ishlanmalaridir.

Shunday qilib, test o'nta subtestni o'z ichiga oldi. Intellektual qobiliyatlar to'rtta subtest yordamida o'rganildi: "Ogohlik", "Analogiyalar", "Tasniflash" va "Umumlashtirish". Ushbu subtestlar uchun kontseptsiyalarni tanlashda biz MGIMO o'qituvchilari bilan maslahatlashdik, ular iqtisod, siyosat va huquqshunoslik sohasidagi atamalar qatorini aniqlashga yordam berdi. Ikkinchisi bilan bir qatorda ayrim ijtimoiy-siyosiy va ilmiy-madaniy tushunchalar ham kiritilgan. Biz ularga egalik qilish zamonaviy sharoitda boshqaruv va qonunchilik faoliyatini malakali amalga oshirish uchun zarur ekanligidan kelib chiqdik. Testda kiritilgan atamalar yuqori darajada ixtisoslashgan emas, ular hozir hamma uchun yaxshi ma'lum va ommaviy axborot vositalarida doimiy ravishda qo'llaniladi.

Keling, kontseptual fikrlashning rivojlanish darajasini diagnostika qilishga qaratilgan har bir subtest uchun topshiriqlarga misollar keltiraylik.

1. "Analogiyalar" subtesti - uchta so'z taklif etiladi; birinchi ikkitasi o'rtasida ma'lum bir mantiqiy bog'liqlik mavjud; Uchinchi so'z uchun shunga o'xshash aloqani o'rnatish uchun a, b, c, d, d harflari bilan belgilanadigan va tanlash uchun taklif qilingan tushunchalardan birini tanlash kerak.

Narxning oshishi: xarajatlarning oshishi = bankrotlik: ?

a) foydaning kamayishi;

b) rentabellik;

v) qarzni to'lashning mumkin emasligi;

d) qashshoqlik;

d) yo'qotishlar.

2. "Tasniflar" subtesti - siz "oltita so'zdan eng yuqori toifadagi bitta umumiy tushuncha bilan birlashtirilgan ikkitasini tanlang:

a) demokrat;

v) urbanistik;

d) zahiradagi;

e) monarxistik;

e) Buddist.

3. "Umumlashtirish" subtesti (eng umumiy xarakteristikaga ko'ra ikkita tushunchani umumlashtirish uchun talab qilinadi):

Ulanish - obligatsiya.

4. “Ogohlik” subtesti – gapda etishmayotgan so‘zlar o‘rniga tanlash uchun taklif qilingan tushunchalar juftligini kiritish kerak:

Yaxshi... aniq shakllantirishni biladi...

a) broker - kreditlar;

b) broker - stavkalar;

v) boshqaruvchi – maqsadlar;

d) ishlab chiqaruvchi - resurslar;

d) menejer - narxlar.

Miqdoriy munosabatlar bilan ishlash xususiyatlarini, fikrlashning moslashuvchanligini va bir algoritmdan ikkinchisiga o'tish qobiliyatini o'rganish uchun "Raqamlar seriyasi" subtesti qo'llanildi (bu subtest faqat talabalarni sinab ko'rishda foydalanilgan). Masalan, raqamlar seriyasini davom ettirish kerak edi:

47 39 32 26 21 17 ...

Asab tizimining labilligining namoyon bo'lishini tashxislash uchun maxsus subtest ishlab chiqilgan bo'lib, u bir qator oddiy ko'rsatmalarni iloji boricha tez va aniq bajarishni talab qildi. Mavzu cheklangan vaqt ichida iloji boricha oddiy ko'rsatmalarni bajarishi kerak edi. Masalan: “Legitimity so’zining ikkinchi harfini tagiga chizing.Bu yerga yozing... ingliz alifbosining k harfidan tashqari har qanday harfi va bu yerga... yo’q so’zini yozing, agar natija 144:12=12 bo’lsa to'g'ri javob Agar Feyerbax shoir bo'lmasa, litsenziya so'zidagi barcha unlilarning tagini chizing.

Aqliy va nutq faoliyatida asabiy jarayonlarning labilligining namoyon bo'lishini diagnostika qilish uchun ushbu turdagi topshiriqlardan foydalanishning asosliligi V.T. Kozlova.

Ko'ngilsizlikka qarshilikni, paydo bo'ladigan to'siqlar va to'siqlarga javob berish uslubini aniqlash uchun Rosenzweig testiga o'xshash maxsus test ishlab chiqildi, jumladan 20 ta vaziyat. Rozenzveyg testidan farqli o'laroq, javoblar erkin ifodalangan, barcha chizmalarga javob variantlari qo'shilgan, ulardan biri mavzu tomonidan tanlangan.

O'n bitta holatda ayblash va da'vo qilish natijasida yuzaga kelgan asabiy holatlar haqida so'ralgan. Subyektning jazodan tashqari, intrapunitiv va jazosiz reaktsiyalari qayd etilgan. Biz jazodan tashqari reaktsiyalarning ustunligini tajovuzkorlik, ziddiyat va boshqa odamlarni yoki vaziyatlarni ayblash istagi belgisi deb hisobladik. Intrapunitiv reaktsiyalar o'z-o'zini ayblash, tashvish va o'ziga ishonchsizlik tendentsiyasini ko'rsatdi; jazosiz (yoki neytral) - umidsizlikka uchragan ta'sirlarga qarshilik, o'z-o'zini qo'zg'atmaslik yoki tajovuzga tushmasdan ularni engish qobiliyati haqida.

To'qqizta holatda to'siq yoki to'siq holatlari so'ralgan

maqsadlarga erishish yo'lida. Bunga javob berishning uchta usuli ko'zda tutilgan: to'siq engib bo'lmaydigan deb qabul qilinganda, o'tkir hissiy tajribalarni keltirib chiqaradigan, to'g'ri qaror qabul qilinishiga to'sqinlik qiladigan fiksatsiya; ketish, agar to'siq hissiy sohaga ta'sir qilmasa, shaxsan zarar ko'rmaydi, lekin uni engib o'tishga urinishlar amalga oshirilmaydi (bu, go'yo sub'ekt tomonidan qadrsizlangan); to'siqlarni engib o'tish va optimal echimni topish uchun faol qidiruvni o'z ichiga olgan biznes javobi.

Voqealarning sabablari va oqibatlarini baholash, mas'uliyatni o'z zimmasiga olish va to'g'ri qaror qabul qilish qobiliyatini aniqlash uchun 10 ta muammoli vaziyat ishlab chiqilgan, yozma ravishda taqdim etilgan. Ularning har biri ma'lum bir kichik guruh (rasmiy yoki norasmiy) yoki tashkil etilgan jamoada sodir bo'lgan muhim va dramatik voqea haqida qisqacha hikoya edi. Qiyin vaziyatni hal qilish uchun rahbarning xatti-harakati uchun aniq strategiyani tanlashni taklif qiladigan javob variantlari taklif qilindi. Vaziyatlar shunday tuzilganki, to'g'ri qaror qabul qilish boshqaruv qarorlarini qabul qilishning avtoritar, demokratik yoki hatto ruxsat beruvchi uslubini talab qilishi mumkin edi. Shu bilan birga, ularning ba'zilarini qabul qilish mutaxassislarning yordamini talab qildi, ularning ishtiroki zarurati ham menejer tomonidan aniqlandi. Shunday qilib, subtest nafaqat qiyin vaziyatda to'g'ri qarorni tanlash qobiliyatini aniqlashga, balki etakchilik uslubini aniqlashga ham imkon berdi. To'g'ri qaror qabul qilish uchun sub'ekt jamoaning har bir a'zosi uchun vaziyatni va qarorlarining oqibatlarini tahlil qilish qobiliyatiga muhtoj edi.

Vaziyatlardan birini misol qilib keltiramiz.

"Kosmik kema uzoq yulduzlararo ekspeditsiyadan so'ng, shu vaqt ichida ming yil o'tgan Yerga qaytadi. Kema bortida ko'p yillik parvozlar davomida bir-biriga yaqin bo'lgan komandir va ekipaj yuqori malakali bo'ldi. jamoasi.Quyosh tizimiga yaqinlashganda, qo‘mondon Yerdan maxfiy xabar oladi, unda Yerda kema yo‘qligi davrida atrof-muhitning qaytarilmas o‘zgarishlari yuz bergani va odamlarga tanish ko‘rinishdagi sivilizatsiya endi mavjud emasligi aytiladi.Aqlli hayot sayyorada boshqa ko'rinishda - energiyada omon qoldi va sayyorada yangi tsivilizatsiyani yaratdi.Yerning yangi aholisi jamoaga har bir ekipaj a'zosini energiya shakliga o'tkazishda yoki jamoa uchun rezervatsiya yaratishda yordam berishadi. o'simlik va hayvonot dunyosining odatiy shakllari.Komandirdan nima bo'lganligi haqida jamoaning o'zini xabardor qilish so'raladi.

Bunday vaziyatda qo'mondonga nima qilishni maslahat bergan bo'lardingiz?

A. Butun jamoa uchun qaror qabul qiling va bu haqda Yerga xabar bering. Jamoa to'g'ridan-to'g'ri muvaffaqiyatsizlikka duch keldi.

B. Har bir ekipaj a'zosi bilan gaplashing, ularning shaxsiy afzalliklarini bilib oling va keyin hamma uchun qaror qabul qiling.

B. Jamoani yig'ish, radiogramma haqida xabar berish va jamoaviy fikrni tinglash. Shundan so'ng, o'zingiz qaror qabul qiling.

D. Birinchi turmush o'rtog'i va ekspeditsiya shifokorini chaqiring va ular bilan birgalikda hamma uchun qaror qabul qiling.

D. Jamoani yig'ing, radioxabar haqida xabar bering va barchani bu jarayonda oddiy a'zo sifatida ishtirok etib, birgalikdagi yechim ishlab chiqishga taklif qiling."

Bunday holda, boshqaruv qarorlarining ruxsat beruvchi uslubiga xos bo'lgan D harfi ostidagi qarorni to'g'ri deb hisoblash mumkin. To'g'ri, har bir inson o'z kelajagini tanlash huquqiga ega va qo'mondon bu mas'uliyatni o'z zimmasiga olib, odamlar taqdirini hal qila olmaydi.

Shunday qilib, ishlab chiqilgan test (OTUS) menejerlarning intellektual xususiyatlarini diagnostika qilish imkonini berdi (kontseptual fikrlash darajasi,

uning tahliliyligi); professional muhim shaxsiy fazilatlar - biznesga yo'naltirilganlik, umidsizlikka qarshilik, etakchilik uslubi; psixikaning dinamik xususiyatlari (aqliy va nutq faoliyatida kuch va labillikning namoyon bo'lishi).

Test turli ta'lim dasturlari (200 dan ortiq fanlar) va professional menejerlar guruhlari (300 dan ortiq fanlar) bo'lgan o'rta maktab o'quvchilari namunalarida ishonchliligi va asosliligi uchun sinovdan o'tkazildi. Barcha parametrlar bo'yicha qoniqarli ma'lumotlar olindi.

Menejerlarning kasbiy qobiliyatlarini shakllantirish dinamikasini aniqlash uchun uchta fan namunasi: O'zbekiston Respublikasi Hukumati huzuridagi Xalq xo'jaligi akademiyasi Biznes va biznes boshqaruvi instituti Biznes boshqaruvi fakulteti talabalari bilan qiyosiy tadqiqot o'tkazildi. Rossiya Federatsiyasi (44 kishi), maxsus tanlovdan o'tgan yuqori malakali menejerlar guruhi (16 kishi) va Davlat Dumasi apparatida ishlash uchun ariza bergan turli darajadagi menejerlar guruhi (329 kishi) (oxirgi guruhning so'rovi o'tkazildi. M.K.Akimova, V.T.Kozlova, A.M.Raevskiy bilan birgalikda amalga oshirilgan).

Intellektual qobiliyatlarni diagnostika qilish natijalarini solishtirish uchun talabalar va tashkil etilgan mutaxassislarning namunasidan olingan ma'lumotlar solishtirildi. Har bir mavzu uchun to'rtta subtestni (ogohlik, o'xshashlik, tasniflash, umumlashtirish) bajarish uchun umumiy muvaffaqiyat balli hisoblab chiqilgan. Keyin ushbu natijalar har bir namunada alohida tartiblashtirildi va test topshiriqlarining intellektual blokini muvaffaqiyatli bajarishga ko'ra besh guruhga bo'lingan: 1-guruh (yuqori ko'rsatkich - 10%), 2-guruh (yuqori darajaga yaqin - 20%). ), 3-guruh (o'rtacha - 40%), 4-guruh (pastga yaqinroq - 20%), 5-guruh (amalga oshirishning past darajasi - 10%). Har bir guruh uchun intellektual blokning to'rtta subtesti uchun umumiy ballning yuqori va pastki chegara qiymatlari aniqlanadi; masalan, talabalar uchun ular quyidagicha bo'lib chiqdi: 97-81, 80-67 va boshqalar. Jadvalda 1-jadvalda talabalar va mutaxassislar namunalarida ushbu guruhlar bo'yicha ko'rsatkichlar nisbati bo'yicha ma'lumotlar keltirilgan.

Umuman olganda, talabalar uchun individual ma'lumotlar 24 dan 97 gacha, menejerlar tanlovida - 50 dan 92 gacha, menejerlar - 14 dan 107 ballgacha (oxirgi tanlovda bunday keng diapazon taxminan uchdan bir qismi ekanligi bilan izohlanadi) uni nazariy razvedkadan ko'ra amaliy intellektni rivojlantirish muhimroq bo'lgan turli biznes xizmatlari va bo'linmalari rahbarlari egallagan.Ular 4 va 5-guruhlarga bo'linadi.

Jadvaldan ko'rinib turibdiki. 1, razvedka rivojlanish darajasi ko'rsatkichlarining yuqori chegarasida eng yaxshi natijalarni Davlat Dumasi rahbarlari ko'rsatdi, ularning asosiy vazifasi turli xil ma'lumotlarni tahlil qilish, turli hujjatlarni tayyorlash, yuqori boshqaruvga hisobotlar va yig'ilishlar o'tkazishdir. va konferentsiyalar. Kasbning intellektual rivojlanishga qo'yadigan talablari juda yuqori, shuning uchun kasbiy faoliyat jarayonida tegishli qobiliyatlar doimiy ravishda takomillashtiriladi va rivojlanadi.

1-jadval

Raqamli ball chegaralari

Guruh raqamlari

Talabalar

Menejerlar

Menejerlarning intellektual qobiliyatlariga qo'yiladigan kasbiy talablar biroz pastroq, ular kamroq talabga ega bo'lib qolmoqda va natijada ular kam rivojlangan.

oldingi guruhdagiga nisbatan darajalar, xo'jalik boshqaruvchilari bundan mustasno (rahbarlar namunasida 4 va 5-guruhlar).

Talabalar orasida biz 1-guruhning yuqori chegara qiymatidan (97 ball) tashqari, barcha ko'rsatkichlarda intellektual kasbiy qobiliyatlarning kamroq aniq rivojlanishini kuzatamiz. Keyinchalik, barcha guruhlar uchun ko'rsatkichlarning professionallar bilan taqqoslaganda asta-sekin kamayishi keladi. Talabalarning intellektual rivojlanish ko'rsatkichlari iqtisodiy xizmatlar rahbarlarinikidan past (5-guruhdagi pastki chegaraviy qiymatdan tashqari). Talabalar testning intellektual qismida menejerlarga qaraganda biroz yaxshiroq natijalarni ko'rsatdilar, faqat bitta holatda - 1-guruhdagi ko'rsatkichlarning yuqori chegarasida. Shunday qilib, olingan natijalar menejerning kasbiy faoliyati ta'sirida uning uchun muhim bo'lgan intellektual qobiliyatlarning yo'naltirilgan shakllanishi sodir bo'lishini ta'kidlash imkonini beradi. "Mehnat pozitsiyasi" yoki kasb doirasidagi ixtisoslik tomonidan ushbu qobiliyatlarga qanchalik katta talablar qo'yilsa, ular yuqori malakali mutaxassislar orasida shunchalik yaqqol namoyon bo'ladi. Talabalarning kasbiy qobiliyatlari rivojlanishning dastlabki bosqichida.

Biz talabalar va menejerlar guruhini taqqoslash misolidan foydalanib, kasbiy qobiliyatlar dinamikasini keyingi tahlil qilishni davom ettiramiz.

O'rnatilgan va boshlang'ich mutaxassislarning individual kasbiy qobiliyatlarining jiddiyligini solishtirish uchun biz o'rganilayotgan guruhlarda ularning har birining jiddiyligining o'rtacha ko'rsatkichlarini hisoblab chiqdik (2-jadval).

jadval 2

O'rnatilgan va boshlang'ich mutaxassislar o'rtasida individual kasbiy qobiliyatlarni ifodalash

Talabalar

Menejerlar

Ko'rsatkichlar

Intellekt (to'rt subtest bo'yicha umumiy ball)

Nerv sistemasining xossalari

Labillik

Shaxsiy ko'rsatkichlar bloki

Muvaffaqiyat motivatsiyasi

Faoliyat chegarasi

Ekstra jazolash

Jazo ichidagi jazosizlik

5,6(51%) 4,9(44%)

Muammoni tuzatish

Qaror qabul qilishdan qochish Biznesga yo'naltirilganlik

1,7(18%) 3,4(37%)

Qarorlar qabul qilish

Olingan natijalarni yanada chuqurroq taqqoslash uchun biz nafaqat arifmetik o'rtacha qiymatlardan, balki ma'lumki, ko'rsatkichlarning raqamli seriyasining xususiyatlari haqida qo'shimcha ma'lumot beradigan rejimlar va medianalardan ham foydalandik.

Keyin bu ma'lumotlar foizlarga aylantirildi (har bir shkala bo'yicha maksimal ko'rsatkich) va ular asosida "ideal" menejerning grafigi tuzildi. Shaxsiy test profilini chizish asosida natijalarni tahlil qilishning ushbu usuli odatda psixodiagnostikada qabul qilinadi.

Jadvalda keltirilganlardan. 2 ta natija aniq bo'lishi mumkin

boshqaruv kasblari vakillarining kasbiy qobiliyatlarini shakllantirish dinamikasi haqida xulosalar.

Intellektual funktsiyalarga kelsak, o'rtacha ma'lumotlar ularning talabalarga qaraganda mutaxassislar orasida aniqroq ekanligini tasdiqladi (bu ikki namunada mos ravishda 78% va 60% topshiriqlar bajarilgan. Ma'lumotlarning juda katta tarqalishi tufayli buni amalga oshirish mumkin emas edi. aniq rejim va median ko'rsatkichlarini olish uchun).

Dinamik xususiyatlar asab jarayonlarining kuchi va labilligi haqidagi ma'lumotlar bilan ifodalanadi. Biz asabiy jarayonlarning kuchining zo'ravonligida farqlarni olmadik, bu qisman biz testimizga kiritilgan Ya.Strelyau so'rovnomasining unchalik yuqori bo'lmagan farqlash kuchi bilan izohlanishi mumkin. Ehtimol, uni boshqa texnikadan foydalanib ko'paytirish kerak bo'ladi. Tadqiqotning ushbu bosqichida biz yangi boshlanuvchilar va boshqaruv kasblarining o'rnatilgan vakillari o'rtasida asabiy jarayonlarning kuchining jiddiyligi bo'yicha farqlar yo'qligini ta'kidlaymiz.

Asab jarayonlarining labilligiga kelsak, menejerlarning aqliy va nutq faoliyatida ushbu xususiyatning ustun namoyon bo'lishi aniqlandi.

talabalar bilan solishtirganda. Bu afzallik barcha ko'rsatkichlar (o'rtacha arifmetik, rejim va median) uchun yaqqol namoyon bo'ladi. Bundan tashqari, talabalar guruhida (45%) olingan o'rtacha ko'rsatkich mulkning o'rtacha ifodasi sifatida, menejerlar guruhida (60%) - uning yuqori vakili sifatida baholanadi.

Keling, professional muhim fazilatlarning shaxsiy blokini ko'rib chiqaylik. Biz namunalar bo'yicha muvaffaqiyat motivatsiyasining jiddiyligi bo'yicha hech qanday farq topmadik, bundan tashqari, talabalar guruhida u biroz yuqoriroq edi. Mumkin bo'lgan tushuntirish shundan iboratki, muvaffaqiyatga erishgan menejer uchun muvaffaqiyat motivining eng maqbul darajasi (ma'lumki, juda kuchli motivatsiya ish faoliyatini juda past bo'lgani kabi kamaytirishi mumkin). O'z karerasini endi boshlayotgan talabalar yanada aniq motivatsiyaga ega bo'lishi mumkin, chunki ularning kasbdagi yutuqlari hali oldinda.

Menejerlar va talabalar uchun faoliyat chegarasi barcha ko'rsatkichlar bo'yicha sezilarli darajada farq qiladi. Ma'lumki, chegara qanchalik baland bo'lsa, faollik shunchalik past bo'ladi. Menejerlar namunasi talabalarga qaraganda yuqori faollik darajasini ko'rsatadi. Bu mutaxassislarning doimiy harakatga tayyorligi, yuqori faollik holatidan dalolat beradi. Kutilganidek, faoliyat menejerning kasbiy ahamiyatli sifati bo'lib, mutaxassislikni o'zlashtirish jarayonida shakllanadi.

Ko'ngilsizlikka qarshilik ko'rsatish parametrlari bo'yicha juda ifodali ma'lumotlar olindi. O'rnatilgan mutaxassislar asabiy ta'sirlarga nisbatan ancha chidamli bo'lib chiqdi.

Shunday qilib, ularda deyarli hech qanday ekstrapunitiv reaktsiyalar yo'q, ya'ni. Ular tajovuzkorlik, ziddiyat, aybni boshqa odamlarga yuklash yoki muvaffaqiyatsizlikni tashqi sharoitlar bilan izohlash bilan tavsiflanmaydi. Ular o'quvchilarga qaraganda ko'proq umidsizlikka nisbatan impulsiv, neytral reaktsiyalarni ifodalaydilar, bu ularning qiyin vaziyatlarni hal qilish qobiliyatini ko'rsatadi va asabiylashtiruvchi stimullarga berilib ketmaydi. Bu fazilatlar odamlar bilan ishlashda ayniqsa qimmatlidir va har qanday darajadagi rahbar uchun muhimdir. Shu bilan birga, ichki jazoning o'rtacha og'irligi, bu fonda, o'zini adekvat baholash, noto'g'ri hisob-kitoblar imkoniyatlarini tushunish va aybni qabul qilishga tayyorligini ko'rsatadi.

Maqsadga erishish yo'lidagi to'siqlarni bartaraf etish taktikasidagi farqlar kamroq seziladi. Biroq, menejerlar muammoga unchalik e'tibor bermaydilar, bu esa qiyin vaziyatdan chiqish yo'lini topish faolligiga to'sqinlik qiladi va talabalarga nisbatan muammoni hal qilishda biroz kamroq og'ishlar mavjud.

Va nihoyat, jamoa ishtirokidagi qiyin vaziyatda to'g'ri boshqaruv echimini topish qobiliyatida farqlar mavjud. Agar menejerlar o'rtacha 40% hollarda ekstremal vaziyatdan to'g'ri chiqish yo'lini topsalar, talabalar uchun bu ko'rsatkich atigi 28% ga etadi.

Shunday qilib, shuni aytish mumkinki, OTUS yordamida menejerlarning professional muhim sifatlarini aniqlash mumkin edi, ular uchta blokni o'z ichiga oladi: intellektual, dinamik va shaxsiy. Ushbu strukturadagi bloklarning har biri ma'lum bir yukni ko'taradi, ammo har birining ulushi noaniq. Ha, asosiylari

Tadqiqotimizda olingan ma'lumotlarga ko'ra, bloklarning "elementlari" intellektual qobiliyatlar, aqliy va nutq faoliyatidagi asab tizimining labilligi, faollik, umidsizlikka chidamlilik va to'g'ri boshqaruv qarorlarini qabul qilish qobiliyati sifatida tan olinishi kerak.

Bu qobiliyatlar dastlab odamga berilmaydi, ular kasbni egallash jarayonida shakllanadi va vazifalarning o'ziga xos xususiyatlari bilan belgilanadi, ularning mazmuni mutaxassisligi va ish joyiga bog'liq. Menejerning qobiliyatlari tuzilishining natijaviy modeli mutlaq deb qabul qilinmasligi kerak, chunki uning ba'zi elementlari o'zgaruvchan va individual fazilatlarning o'ziga xos xususiyatlariga va kasbiy o'zini o'zi belgilashning ijtimoiy-psixologik sharoitlariga qarab o'zgarishi mumkin.

1. Vudkok M., Frensis D. Ozod qilingan menejer. M., 1991 yil.

2. Greyson J.K. Jr., O'Deyl K. Amerika boshqaruvi 21-asr bo'sag'asida. M., 1991 yil.

3. Kozlova V.T. Labillikning namoyon bo'lishini tashxis qiluvchi testlarning haqiqiyligini tekshirish - aqliy va nutq faoliyatidagi asabiy jarayonlarning inertsiyasi // Professional bo'lishning psixofiziologik muammolari. jild. 2. M., 1976. 138-162-betlar.

4. Krichevskiy R.L. Rahbar bo‘lsang... M., 1993 yil.

5. Eng yaxshi psixologik testlar / Javob. ed. A.F. Kudryashov. Petrozavodsk, 1992 yil.

6. Orlov Yu.M., Shkurkin V.I., Orlova L.P. Yutuqlarga bo'lgan ehtiyojni o'lchash uchun test anketasini qurish // Eksperimental psixologiya va uning tarixi masalalari / Rep. ed. MM. Nudelman. M., 1974 yil.

7. Psixodiagnostika bo'yicha seminar. M., 1990 yil.

8. Strelyau Ya. Psixik rivojlanishda temperamentning roli. M., 1982 yil.

9. Xarash A.Ya. Rahbar, uning shaxsiyati va faoliyati. M., 1981 yil.

10. Churmanteeva V.N. AQSh: sanoat korporatsiyalari boshqaruv xodimlarini tayyorlash. M., 1975 yil.

11. Shmelev A.G. va boshqalar Boshqaruv salohiyati testining haqiqiyligi // Vestn. Moskva davlat universiteti. 14-qism. Psixologiya. 1993. No 3. 23-33-betlar.

12. Ghiselli E.E. Aql-idrok va boshqaruv muvaffaqiyati // Psixol. Rep. 1963. V. 121.

13. Graduate Management Admission Test (GMAT) // Bull. Inform. va Ro'yxatdan o'tish shakli. Prinston, 1993-1994.

14. Shou M.E. Guruh dinamikasi: kichik guruh xatti-harakatlari psixologiyasi. N.Y., 1971 yil.

15. Stogdill R.M. Etakchilik bo'yicha qo'llanma. N.Y., 1974 yil.

16. Thorndike R., Hagen E. Psixologiya va ta'limda o'lchash va baholash. N.Y., 1961 yil.

Tahririyat tomonidan 1996 yil 30 yanvarda olingan.

manba noma'lum

TEST TA'RIFI

LeaderChart metodologiyasi diagnostika uchun mo'ljallangan boshqaruv salohiyati va jamoada odamlarni boshqarishga umumiy tayyorgarlik darajasini, shuningdek, boshqaruvdagi muvaffaqiyat va etakchilik salohiyati bilan bog'liq individual psixologik xususiyatlar doirasini aniqlash imkonini beradi.

Bu noyob va innovatsion texnika bo'lib, quyidagilarni o'z ichiga oladi:

noyob javoblar to'plami bilan boshqaruv ishlarini hal qilish;
vaqt o'tishi bilan yuzaga kelgan haqiqiy jamoalarning etakchiligi;
intellektual, motivatsion va shaxsiy sohalarni har tomonlama yoritish;
natijalarni asosiy boshqaruv funktsiyalariga proyeksiya qilish;
respondentning zaif tomonlarini eng samarali tarzda qoplay oladigan va uni boshqaruv ishlarida qo'llab-quvvatlay oladigan ideal deputat uchun tavsiyalar;
kompaniyangizning muvaffaqiyatli rahbarlarining samarali etakchilik modeliga muvofiq metodologiyani sozlash qobiliyati.

TIPIAL VAZIFALAR

Menejerlarni baholash (boshqaruv lavozimlariga nomzodlarni tanlashning dastlabki bosqichida baholash, boshqaruvga aniq mos kelmaydiganlarni yo'q qilish)
Boshqaruv guruhlarini shakllantirish: yordamchi-menejer juftliklari

USULNING TUZILISHI

LeaderChart testi beshta blokdan (beshta subtest) iborat.

Sinov vaqti taxminan 60 minut.

NATIJALAR TAQDIMATI

Hisobotning uchta varianti mavjud:

biznes hisoboti (respondentning boshqaruv salohiyatini baholash);
mutaxassis uchun (respondentning batafsil psixologik portreti);
respondent uchun (yumshoq fikr-mulohaza).

"Mutaxassis uchun hisobot" Va "Javob beruvchi uchun hisobot" quyidagi asosiy test shkalalari bo'yicha respondentning bahosini o'z ichiga oladi:

"Hisob yechimi" bloki

Ishlarni hal qilishda muvaffaqiyat(respondentning javoblarining muvaffaqiyatli menejerlarning javoblari bilan muvofiqligini baholash)

"Intellektual qobiliyatlarni" blokirovka qilish

Intellekt(intellektual salohiyatni baholash)

"Shaxsiy fazilatlar" bloki

Yopiqlik(izolyatsiya, muloqotda cheklash) - Muloqot(muloqotda faol pozitsiya, aloqa)
Passivlik(o'ziga ishonchsizlik, qat'iyatsizlik) - Faoliyat(energiya, tashabbus, qat'iyat)
Ishonchsizlik(qattiqlik, qattiqlik) - Do'stlik(javobgarlik, hamdardlik qilishga tayyorlik)
Mustaqillik(mustaqillik, o'zini o'zi tasdiqlash va hukmronlik qilish istagi) - Konformizm(boshqalar fikrining ahamiyati, guruh tomonidan qabul qilinish istagi, taslim bo'lishga tayyorlik)
Axloqiy moslashuvchanlik(axloqiy me'yorlardan ozodlik, shaxsiy manfaatlarga e'tibor berish) - Axloq(axloqiy, axloqiy me'yorlarga rioya qilish istagi)
Impulsivlik(moslashuvchanlik, bezovtalik) - Tashkilot(intizom, aniqlik, aniqlik, rejalarga rioya qilish istagi)
Anksiyete(ehtiyotkorlik, qo'rquvga moyillik) - Muvozanat(xotirjamlik, stressga chidamlilik, aqliy chidamlilik)
Sezuvchanlik(narsalarga estetik qarash, go'zallikka sezgirlik, munosabatlardagi soyalar) - Befarqlik(narsalarning funktsional ko'rinishi, amaliylik, to'g'rilik)
Intellektual cheklov(yangi ma'lumotlarga nisbatan tanlanganlik) - Qiziqish(yangi bilimlarga, ma'lumotlarga ochiqlik, yangi narsalarni o'rganishga tayyorlik)
An'anaviylik(an'analarni, klassik echimlarni saqlash va saqlashga e'tibor qaratish) - Originallik(olomondan ajralib turish zarurati, g'ayrioddiy hamma narsaga intilish)
O'ziga xoslik(ma'lumotni idrok etish va qayta ishlashning sensorli turi, batafsil aniqlik) - Abstraktlik(ma'lumotni idrok etish va qayta ishlashning intuitiv turi, asosiy narsani ta'kidlash istagi)

"Etakchilik uchun motivatsiya" bloki

Etakchilik uchun motivatsiya(rahbarlikni amalga oshirishga tayyorlik)

"Ijtimoiy sezgirlik" bloki

Ijtimoiy sezgirlik(respondentning atrofidagi odamlarning xatti-harakatlari sabablarini to'g'ri tushunish va baholash va ularga adekvat javob berish qobiliyati)

"Biznes hisoboti" asosiy hisoblanadi va boshqaruv salohiyatining ajralmas ko'rsatkichi va individual boshqaruv funktsiyalarini bajarish muvaffaqiyatining prognozini o'z ichiga oladi:

"Etakchilik salohiyati" bloki

Etakchilik uchun potentsial(respondentning etakchilik lavozimidagi muvaffaqiyati prognozini yaratishga imkon beruvchi ajralmas ko'rsatkich)

"Menejerning funktsiyalari" ni bloklash

Qarorlar qabul qilish(mavjudlaridan eng yaxshisini tanlash, tashabbus ko'rsatish, mas'uliyat va qat'iyatlilik)
Strategik fikrlash(uzoq muddatli maqsadlarni belgilash, o'z harakatlarining oqibatlarini va bo'ysunuvchilarning harakatlarini bashorat qilish, qilingan sa'y-harakatlarning yakuniy natijasini oldindan bilish, katta hajmlarni, shu jumladan qarama-qarshi ma'lumotlarni tezda qayta ishlash qobiliyati)
Ta'sir qilish(boshqa odamlarning xulq-atvori, his-tuyg'ulari va fikrlariga ta'sir qilish, tashkilot maqsadlariga erishish uchun o'z vakolatlaridan foydalanish, bo'ysunuvchilarga shaxsiy namuna ko'rsatish, turli xil ishontirish taktikalaridan foydalanish)
Delegatsiya(o'z funktsiyalari va vakolatlarining bir qismini bo'ysunuvchilarga o'tkazish, bo'ysunuvchilar o'rtasida javobgarlikni optimal taqsimlash qobiliyati)
Boshqaruv(qo'l ostidagilarni nazorat qilish, ularning ish sifatini tekshirish, jamoada ishlash intizomini saqlash qobiliyati)
Tashkilot(jamoa ishi bilan bog'liq ma'muriy funktsiyalarni bajarish, xodimlarni muvofiqlashtirish, zarur resurslarni aniqlash va ularni bo'ysunuvchilarga taqdim etish, ish natijasini baholash)
Etakchilik(boshqalarga kelajak haqidagi jozibali tasavvurni yuqtirish, xodimlarning umumiy maqsadlarni amalga oshirishga qiziqishini uyg'otish, yangi imkoniyatlardan foydalanish, jamoani umumiy muhim vazifalar atrofida birlashtirish, ishtirokni oshirish va qo'llab-quvvatlash)
Aloqa(barakali muloqot qilish, turli xil aloqa vaziyatlari kontekstiga sezgir bo'lish, bo'ysunuvchilar o'rtasidagi rasmiy va norasmiy aloqalarni boshqarish, xodimlarga va yuqori rahbariyatga ma'lumotlarni to'g'ri etkazish qobiliyati)

LeaderChart testining o'ziga xos xususiyati - bu maxsus bo'limning mavjudligi "Ideal deputat": respondentning qanday shaxsiy xususiyatlariga qarab, uni ma'lum xarakterli xususiyatlarga ega deputat bilan "to'ldirish" tavsiya etiladi. Deputatning kuchli tomonlari respondentning etakchi sifatida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan kamchiliklarini bartaraf etishga yordam beradi va ikkinchisiga maksimal natijalarga erishishga yordam beradi. Ushbu blok, ayniqsa, kadrlar zaxirasini shakllantirishda foydalidir va ma'lum bir kompaniyada boshqaruvning bir necha darajalarini qurish zarurati mavjud.

SHARXLAR VA FOYDALANISHGA NAMALLAR

"Biz ushbu metodologiyadan yuqori lavozimlarga kadrlar zahirasidagi menejerlarimizning yetakchilik salohiyatini baholash uchun foydalandik. Sinov bizga xodimlarning ba'zi xususiyatlarini, masalan: motivatsiya va etakchilikka tayyorlik, ishlab chiqarish qobiliyatini batafsilroq bilib olishga yordam berdi. qisqa vaqt ichida boshqaruv qarorlarini qabul qilish (yordam usuli holatlari bilan).

Onlayn platformadan foydalanish qulayligini, ishtirokchilarni qo'shish va taklifnomalarni yuborish shaklini ta'kidlamoqchiman - hamma narsa juda aniq va ochiq va muvaffaqiyatsiz ishlaydi. Ayniqsa, yoqimli narsa :) Xodimlarda platformadan foydalanish bo'yicha ham savollar yo'q edi - aniq interfeys va foydalanuvchi uchun aniq ko'rsatmalar testni ancha osonlashtiradi.

Qiziqarli va foydali vosita uchun sizga katta rahmat."

Vasyanovich Aleksandra Vitalievna
Xodimlarni baholash bo'yicha mutaxassis
Urban Group kompaniyalar guruhining xodimlarni baholash bo'limi

YARALISH TARIXI

LeaderChart testining birinchi versiyasi 2014 yilda chiqarilgan. Rivojlanish mualliflari: Altuxov V.V., Belorusets A.S., Portnova D.S., Rybnikova M.K.

2014 yil may oyida A.S. Belarus va M.K. Rybnikova birinchi tadqiqot versiyasini yaratdi shaxsiyat test bloki. Ushbu subtest test topshiriqlarining mazmuni bilan ajralib turardi: barcha bayonotlar respondentning ish sharoitidagi xatti-harakatlarini tasvirlab berdi va hayotning boshqa sohalariga taalluqli emas, balki insonga xos bo'lgan temperament va xarakterning umumiy xususiyatlarining ifodasi edi.

Rivojlanish kassa bloki ko'p bosqichli edi. 2014 yil fevral oyida V.V. Altuxov va D.S. Portnova boshqaruv psixologiyasining asosiy nazariy tamoyillarini va keys testlari metodologiyasini tahlil qildi (vaziyatni baholash testlari). Blokni qurish uchun asos sifatida Hersey-Blanchardning vaziyatli etakchilik modeli va Dressler-Sibbett jamoasini yaratish modeli qabul qilindi, bu testda jamoaning dinamik rivojlanishini takrorlash va etakchilik bilan bog'liq muammoli vaziyatlar ketma-ketligini yaratish imkonini berdi. bu haqiqiy boshqaruv amaliyotiga imkon qadar yaqinroq bo'lar edi. Blok, shuningdek, vaqt o'tishi bilan boshqaruv faoliyatining rivojlanishi bilan bog'liq ravishda nomzodning etakchi sifatidagi xatti-harakatlarini ketma-ket baholash modelini o'z ichiga olgan.

Shundan so'ng, 4 ta mega-keysning dastlabki versiyalari yaratildi, ularning har biri 10 ta mini-holdan iborat - bir jamoani boshqarish doirasidagi o'nta muammoli vaziyat, bir-biriga bog'langan va vaqt o'tishi bilan ketma-ket ochiladi.

Har bir mini-ishni hal qilish variantlari (eng muvaffaqiyatli va muvaffaqiyatsiz harakatlar) boshqaruv mutaxassislari tomonidan erkin shaklda taklif qilingan (har bir mega ish uchun 4 dan 10 kishigacha), ishlarning realligi ham baholandi va ularning tuzatishlar kiritish taklif etildi. Keyinchalik, kontent-tahlil orqali ekspertlarning javoblaridan eng muhim harakatlar aniqlandi va holatlarning o'zi va ularni hal qilish yo'llarining yakuniy formulalari tasdiqlandi. Birlamchi test mijozning vaziyatini boshqarishda turli tajribaga ega bo'lgan ko'ngillilar (ikki seriyada 119 va 74 respondent) namunasida o'tkazildi. Ishlar blokining yakuniy versiyasida kalitlarni tayinlash tartibi ham ko'p bosqichli bo'lib, erkin shakldagi javoblarni to'plash paytida mutaxassislar tomonidan ma'lum bir harakatni eslatish soni va test natijalarini hisobga oldi: endi Hisoblash respondentning o'rtacha darajada muvaffaqiyatli va muvaffaqiyatsiz harakatlarini tanlashini ham, ulardan eng muvaffaqiyatli va muvaffaqiyatsizlari foydasiga tanlov yo'qligi va saylovlardagi xatolarni o'z ichiga oladi.

Keyinchalik kalitlar muvaffaqiyatli rahbarlarning boshqa namunasida sinovdan o'tkazildi. Tekshiruv natijasida ma'lum bo'ldiki, birinchi namunadagi ekspertlar tomonidan tuzilgan standart javoblar, aksariyat hollarda, ikkinchi namunadagi muvaffaqiyatli menejerlarning tanloviga to'g'ri keladi, bu esa ishlarning yaxshi ishlashini ko'rsatadi.

Sinovning navbatdagi bosqichi imtihon sharoitida test o'tkazishda metodologiyaning tashqi asosliligi to'g'risida ma'lumot olish uchun ko'ngilli kompaniyalarda o'tkazildi. Qayta test sinovlarida jami 137 kishi ishtirok etdi. Ushbu material asosida test normalari qayta hisoblab chiqildi, shuningdek, test shkalalari bo'yicha ballarning taqsimlanishi normalligi tekshirildi.

Kassa blokini qurish va kalitlarni hisoblash printsipiga qo'shimcha ravishda, mega-keyslarni taqdim etish shakli o'xshash emas: respondentlar o'rtasidagi tajriba jihatidan farqlarni bartaraf etish uchun har bir respondentga tasodifiy to'rtta mavjudlaridan biri taqdim etiladi. muayyan jamoalarni boshqarishda yoki bunday tajribaning etishmasligi.

Asos aqlli blok"Biznes IQ" intellektual salohiyatining standartlashtirilgan testi topshiriqlari berildi, uning mazmuni boshqaruv amaliyotiga eng yaqin deb topildi (hisoblash shkalasi, lug'at, bilimdonlik, ma'lumotlarni qayta ishlash, fazoviy fikrlash, mavhum mantiq). Blok murakkablik darajasi bo'yicha tenglashtirilgan kengaytirilgan (uchlik) vazifalar bankidan foydalanadi; ularning taqdimoti tasodifiy, ammo har bir noyob test sessiyalarida yuqoridagi barcha sohalardan savollar mavjud.

Motivatsion blok respondent haqida biografik ma'lumotlarni to'plash va uning boshqaruv faoliyatini amalga oshirishga umumiy tayyorligini baholash imkonini beruvchi anketadir.

Biznes hisobotining bo'limi alohida e'tiborga loyiqdir " Ideal deputat": u 2013-2014 yillarda Gumanitar texnologiyalar laboratoriyasining R&D bo'limi xodimlari tomonidan o'tkazilgan maxsus muvofiqlik tadqiqoti natijalariga asoslanadi.

To'rt blokdan iborat LeaderChart testining ikkinchi versiyasi 2014 yil noyabr oyida tayyorlangan va imtihon sharoitida test o'tkazishda metodologiyaning tashqi asosliligi to'g'risidagi ma'lumotlarni olish uchun ko'ngilli kompaniyalarda ikkilamchi sinov uchun ishga tushirilgan.

2016 yilda metodologiyaning beshta blokdan iborat uchinchi versiyasi chiqdi. Shu bilan birga, shaxsiyat bloki 11LF testi bilan almashtirildi, bu amalda yaxshiroq natijalarni ko'rsatdi va metodologiyaga Ijtimoiy sezgirlikning diagnostik bloki qo'shildi (EmIQ testidan xuddi shu nomdagi shkala - Emotional IQ -). Gumanitar texnologiyalar laboratoriyalari).

PSIXOMETRIK PARAMETRLAR

Shaxsning psixometrik parametrlari va testning intellektual bloklari haqida mos ravishda 11LF va Business IQ usullariga izohlarda batafsil o'qishingiz mumkin.

1. Testning mezon asosliligi

Metodikaning mezon asosliligi test ma'lumotlarini qo'llanmada test ishtirokchilari muvaffaqiyatining tashqi mezonlari bilan taqqoslash orqali baholandi. Tadqiqotlarning birinchi qatorida boshqaruv tajribasida turli darajadagi muvaffaqiyatga ega bo‘lgan 400 dan ortiq respondent ishtirok etdi (taxminan 40% boshqaruv sohasida tajribaga ega emas, taxminan 60% boshqaruv tajribasida turli darajadagi muvaffaqiyatlarga ega edi). Muvaffaqiyat mezonlari sifatida o'z-o'zidan hisobot ma'lumotlari ishlatilgan, tadqiqot o'z-o'zini bilish maqsadida ixtiyoriy test formatida o'tkazildi.

2016-yilda bir guruh bank menejerlari ustidan validatsiya tadqiqoti o‘tkazildi. Tadqiqot ijtimoiy sezgirlik shkalasi bo'yicha muvaffaqiyatli va muvaffaqiyatsiz menejerlar guruhlari o'rtasida sezilarli farqlarni aniqladi. Muvaffaqiyatli menejerlar ushbu shkala bo'yicha yuqori ball oladi, muvaffaqiyatli menejerlarning 65% o'rtacha balldan yuqori ball to'playdi. Muvaffaqiyatsiz menejerlar kamdan-kam hollarda yuqori ball olishadi.

Bundan tashqari, etakchilik muvaffaqiyati va shaxsiy fazilatlar o'rtasida bog'liqlik aniqlandi: xushmuomalalik, axloqiy moslashuvchanlik, qiziquvchanlik, o'ziga xoslik, mavhumlik.

2. Testning reprezentativligi

Dastlab, metodologiyaning shaxsiy va intellektual bloklari bo'yicha test me'yorlari taxminan 200 kishidan iborat gender tenglashtirilgan tanlovda hisoblab chiqilgan, respondentlarning yoshi 17 yoshdan 73 yoshgacha (o'rtacha - 30 yosh). Ish va motivatsion bloklar uchun test normalari taxminan 150 kishidan iborat namunalar bo'yicha hisoblab chiqilgan, respondentlarning yoshi 18 yoshdan 56 yoshgacha (o'rtacha - 34 yosh).

Test standartlari 2015 yilning yozida imtihon sharoitida sinovdan o'tgan 500 ga yaqin kishidan iborat namunada yangilandi. Respondentlarning yoshi 23 dan 59 yoshgacha (o'rtacha yoshi 38 yosh), ayollar - 46%, erkaklar - 54%. Respondentlarning boshqaruv tajribasi:

tajriba yo'q - 8%;
2 yildan kam - 16%;
2 yildan 5 yilgacha - 28%;
5 yildan ortiq - 48%.

Metodikada yosh va gender me'yorlari ko'zda tutilmagan, chunki u kasbga yo'naltirish, rivojlanish yoki o'zini o'zi bilish uchun emas, balki kasbiy tanlash maqsadlarida ko'proq qo'llaniladi. Kasbiy tanlov doirasida har bir nomzodning yoshi yoki jinsi xususiyatlarini aniqlashdan ko'ra, bir nomzodni boshqasi bilan (jinsi va yoshini hisobga olmagan holda) to'g'ri solishtirish imkoniyatiga ega bo'lish muhimroqdir.

3. Test natijalari va shaxsiy ma'lumotlar o'rtasidagi aloqalar

Imtihon sharoitida ikkilamchi test natijalariga ko'ra, motivatsion va o'zini o'zi baholash so'rovnomalari ma'lumotlarining test shkalasi bo'yicha ballar bilan bog'liqligi tahlil qilindi. Quyidagi natijalarga erishildi:

A. Biznes hisobotining barcha shkalalari bo'yicha natijalar (Delegatsiya shkalasidan tashqari) motivatsion so'rovnomaga berilgan javoblar bilan bog'liq edi. Yuqori motivatsiyaga ega respondentlar ikkinchi darajali shkalada sezilarli darajada yuqori ball oladi.

B. Ikkilamchi miqyosdagi ko'rsatkichlar va etakchilik tajribasi o'rtasida bir qator izohlanadigan munosabatlar aniqlandi. Umuman olganda, ko'proq tajribaga ega bo'lgan respondentlar va ko'proq bo'ysunuvchilar ikkinchi darajali shkala bo'yicha yuqori ball oladi.

TA'LIM

Test metodologiyasi bilan ishlash bo'yicha trening masofaviy kurs sifatida mavjud. Individual (yoki kichik guruhlarda) yuzma-yuz mashg'ulotlar foydalanuvchilarni individual qo'llab-quvvatlash dasturi doirasida ham mumkin. Uslubiy qo‘llanma ishlab chiqilib, test sinovidan barcha foydalanuvchilarga bepul taqdim etiladi.

Jamoani boshqarishda menejerlar ko'pincha taqdim etilayotgan boshqaruv xizmatlarining sifati haqida qayg'urishdan ko'ra menejerning maqomi va qiziqarli funksionalligi bilan qiziqadi.

Shunga qaramay, menejer boshqaruvni malakali amalga oshirish uchun aniq javobgardir. Axir, tashkilotda jamoani ilhomlantiradigan, maqsad va qiyinchiliklarni ko'rsatadigan kuchli rahbar bo'lsa ham, jarayonlarni samarali amalga oshirmasdan, yaxshi natijaga umid qilish befoyda.

Boshqaruv ko'nikmalari testdan o'tadimi?

Ajoyib menejer bo'lish uchun rejalashtirish va vakolat berishdan tortib, muloqot va motivatsiyagacha bo'lgan keng ko'nikmalar talab etiladi. Ushbu ro'yxatdan faqat bir nechta komponentlardan foydalanish kifoya va bu allaqachon qandaydir natija beradi. Ammo agar sizning maqsadlaringiz globalroq bo'lsa va sizning ambitsiyalaringiz sizni oz narsadan qoniqtirishga imkon bermasa, unda siz o'zingizni etakchi odamlarning har tomonlama rivojlanishi kerak.

Har qanday rivojlanishni boshlashdan oldin, menejmentda muhim bo'lgan har bir kompetentsiya bo'yicha malaka darajasini oshkora tushunish muhimdir. Ushbu yondashuv sizga maqsadga erishish imkonini beradi, xayoliy natijaning illyuziyalari va tasvirlarini tahlil qilish uchun vaqtni tejaydi. Quyidagi test kuchli va zaif tomonlaringizni baholashga yordam beradi va shu bilan birinchisidan maksimal foyda olishga va ikkinchisini boshqarishga yordam beradi.

Sinov ko'rsatmalari

Test 20 ta bayonotni o'z ichiga oladi. Ularning har biri uchun siz haqiqatga eng mos keladigan javob uchun ball yozishingiz kerak. Sinovdan o'tayotganda, siz o'zingizni topmoqchi bo'lgan va to'g'ri deb hisoblangan vaziyatni emas, balki haqiqiy vaziyatni tasvirlash muhimdir. Sinovni tugatgandan so'ng, siz olingan ballarni umumlashtirishingiz kerak.

Sinov:

20 ta bayonot		Hech qachon	Kamdan-kam hollarda	Ba'zan	Ko'pincha	Har doim
1	Muammoga duch kelganimda, xo'jayinimdan nima qilishimni so'rashdan oldin uni o'zim hal qilishga harakat qilaman.	1	2	3	4	5
2	Ishni topshirganimda, men uni jadvalida ko'proq oynaga ega bo'lgan odamga beraman.	5	4	3	2	1
3	Jamoa a'zolarining xatti-harakatlari mijozlarga xizmat ko'rsatishga salbiy ta'sir ko'rsatayotganini ko'rsam, ularni tuzataman.	1	2	3	4	5
4	Men sezgiga tayangandan ko'ra, diqqat bilan tahlil qilgandan so'ng qaror qabul qilaman.	1	2	3	4	5
5	Men jamoaga strategiyalarni muhokama qilish va rollarni belgilash uchun ko'p vaqt sarflashiga yo'l qo'ymayman, vazifalarni bajarish jarayonida hali ham ko'p o'zgarishlar yuz berishi mumkin.	5	4	3	2	1
6	Men xodimni jazolashdan oldin kutaman, ularga o'z-o'zidan yaxshilanish imkoniyatini beradi.	5	4	3	2	1
7	Xodimlarim bajaradigan ishni a'lo darajada bajara olish men uchun samarali menejer bo'lishim kerak bo'lgan ko'nikmalardir.	5	4	3	2	1
8	Men jamoa bilan nima yaxshi ketayotganini va nimani yaxshilash kerakligini muhokama qilish uchun vaqt ajratdim.	1	2	3	4	5
9	Uchrashuvlar paytida men kerak bo'lganda fasilitator/fasilitator rolini o'z zimmamga olaman. Bu jamoaga muammoni yaxshiroq tushunishga yoki konsensusga erishishga yordam beradi.	1	2	3	4	5
10	Men bo'limda biznes jarayonlari qanday ishlashini to'liq tushunaman va qiyinchiliklarni bartaraf qilaman.	1	2	3	4	5
11	Jamoani yig'ish haqida gap ketganda, men qanday ko'nikmalar kerakligini aniqlayman va tanlangan mezonlarga eng mos keladigan odamlarni qidiraman.	1	2	3	4	5
12	Jamoada mojarolar bo'lmasligi uchun qo'limdan kelgan barcha ishni qilaman.	5	4	3	2	1
13	Men o'z yondashuvimni har bir xodimning ehtiyojlariga moslashtirib, odamlarni rag'batlantirishga harakat qilaman.	1	2	3	4	5
14	Agar jamoa katta xatoga yo'l qo'ygan bo'lsa, men bu haqda xo'jayinga xabar beraman va keyin olingan darsning ahamiyatini ko'rib chiqaman.	1	2	3	4	5
15	Yangi jamoada ziddiyat yuzaga kelganda, men uni rivojlanish jarayonining muqarrar bosqichi sifatida qabul qilaman.	1	2	3	4	5
16	Men jamoa a'zolari bilan ularning shaxsiy maqsadlarini muhokama qilaman va buni butun tashkilot maqsadlari bilan birlashtiraman.	1	2	3	4	5
17	Agar men jamoa tuzadigan bo'lsam, men o'xshash shaxslarni, yoshni, kompaniyadagi ish stajini va boshqa xususiyatlarni tanlayman.	5	4	3	2	1
18	Menimcha: "Agar siz buni yaxshi qilishni istasangiz, o'zingiz qiling" degan gap to'g'ri.	5	4	3	2	1
19	Samarali, qulay va samarali ishni ta'minlash uchun har bir kishiga individual yondashuvni topaman.	1	2	3	4	5
20	Men jamoa a'zolarini tashkilotda sodir bo'layotgan voqealar haqida xabardor qilaman.	1	2	3	4	5

Natija:

Nuqta	Izoh
20 — 46	Menejer ko'nikmalarini zudlik bilan yaxshilash kerak. Agar siz samarali rahbar bo'lishni istasangiz, jamoa ishini qanday tashkil etish va nazorat qilishni o'rganishingiz kerak. Endi bu ko'nikmalarni rivojlantirish va jamoangiz muvaffaqiyatini oshirish uchun to'g'ri vaqt.
47 — 73	Yaxshi menejer bo'lish uchun to'g'ri yo'l tanlandi. Bir qator vakolatlar allaqachon muvaffaqiyatli ishlab chiqilgan va ishda ma'lum miqdorda qulaylik yaratadi. Shu bilan birga, ma'lum ko'nikmalar va qobiliyatlarni hali ham oshirish kerak. Eng past ball to'plangan elementlarga e'tibor qaratish lozim.
74 — 100	Jamoa boshqaruvida kuchli ish olib borilmoqda! Bu erda to'xtab qolmaslik va o'z mahoratingizni oshirishda davom etish muhimdir. Reytingi past bo'lgan malakalar - bu yaxshilanishni kutayotganlar!

Samarali boshqaruv keng ko'lamli ko'nikmalarni talab qiladi, ularning har biri bir-birini to'ldiradi. Menejerning vazifasi jamoani barqaror natijalarga erishish uchun yo'l-yo'riq ko'rsatish uchun barcha bu kompetensiyalarni rivojlantirish va qo'llab-quvvatlashdir.. Shuni yodda tutish kerak: rivojlanish to'xtashi bilanoq, tanazzul boshlanadi! Quyida miya uchun "oziq" mavjud bo'lib, u sizga etakchi sifatida yanada kuchliroq va professional bo'lishga imkon beradi.

Samarali boshqaruv modeli

Sinov sakkizta asosiy boshqaruv ko'nikmalariga asoslanadi. Aynan shu asoslar, odamlarni boshqarishda aerobatikani namoyish etadigan muvaffaqiyat siri.
Jamoa dinamikasini tushunish va yaxshi munosabatlarni rivojlantirish.
Kadrlarni tanlash va rivojlantirish.
Samarali delegatsiya.
Odamlarni rag'batlantirish.
Intizomni boshqarish va nizolarni boshqarish.
Axborot almashinuvi.
Rejalashtirish, qaror qabul qilish va muammolarni hal qilish.

Jamoa dinamikasini tushunish va yaxshi munosabatlarni shakllantirish

Savollar: 5, 15, 17
Vakolatli boshqaruv jamoaviy ish tamoyillarini bilishni nazarda tutadi. Qoida tariqasida, har bir jamoa ma'lum bir rivojlanish modeliga amal qiladi:
1) shakllantirish.
2) nizolar.
3) Reyting.
4) Bajarish (samarali ish).
Rivojlanishning har bir bosqichidan o'tishni rag'batlantirish muhim, bu samarali jamoani jadal shakllantirishga yordam beradi. Jamoani shakllantirishda menejerning roli jamoa a'zolarining turli ko'nikmalarini jalb qilishda muvozanatni ta'minlashdan iborat. Shubhasiz, bir hil guruhni boshqarish osonroq, lekin faqat odamlarning maksimal xilma-xilligi bilan xatolardan deyarli butunlay qochish mumkin. Ushbu sohadagi eng qimmatli kompetensiya barcha farqlarni to'g'ri yo'nalishga yo'naltirish qobiliyati bo'ladi.

Odamlarni tanlash va rivojlantirish

Savollar: 11, 17
To'g'ri odamlarni topish va ularni rivojlantirish muvaffaqiyatga erishishning eng qisqa yo'lidir. Tizimli tayyorgarlik va unga bo'lgan ehtiyojni tahlil qilish tezda jamoani yangi bosqichga olib chiqadi.

Samarali delegatsiya

Savollar: 2, 18
Ba'zi menejerlar, ayniqsa quyi lavozimlardan kelganlar, ishning ko'p qismini o'zlari bajaradilar. Ularning ishonchi komilki, faqat bu ularga yuqori sifatli natijalarga erishish imkonini beradi. Bunday hollarda qimmatli qoida unutiladi: rahbar bajarish uchun emas, boshqarish uchun kerak. Va agar barcha ishlarni bir kishiga qaratgandan ko'ra, to'g'ri odamlar o'rtasida taqsimlansa, jamoa ko'proq narsaga erishishi mumkin. Ba'zida ishonish qiyin, bu holda, agar jamoa tegishli funksionallikka ega bo'lsa, odamlar o'qitilgan va motivatsiyalangan va, qoida tariqasida, ish samarali bajarilishini tushunishga yordam beradi.

Odamlarni rag'batlantirish

Savollar: 13, 19
Menejmentda zarur bo'lgan yana bir qobiliyat motivatsiyadir. O'zingizni rag'batlantirish va boshqa birovni rag'batlantirish butunlay boshqa narsalar. Shuni yodda tutish kerakki, motivatsiya individualdir va birovni isitadigan narsa boshqasiga mutlaqo qiziq emas. Hayotiy qadriyatlar va maqsadlar har xil bo'lgani kabi, motivatsiya usullari ham farq qiladi. Agar siz jamoa a'zolari bilan iliq, ishonchli munosabatlarga ega bo'lsangiz, unda motivatsiya qiyin bo'lmaydi.

Intizomni boshqarish va nizolarni boshqarish

Savollar: 3, 6, 12
Ba'zida, barcha sa'y-harakatlarga qaramay, ba'zi bo'ysunuvchilar o'z ishlarida qiyinchiliklarga duch kelishadi: tizimli muvaffaqiyatsizliklar, ko'rsatkichlarga erisha olmaslik. Agar siz ko'z yumsangiz, ishlar o'z yo'liga yo'l qo'ysangiz va bunday nosozliklarni tuzatmasangiz yoki tuzatmasangiz, bu butun jamoaga salbiy ta'sir qiladi. Xodimlarning rag'batlantirishi, ularning yonida doimiy ravishda kutganlarni bajara olmaydigan odam bo'lsa, pasayadi.

Ko'pincha qadriyatlardagi farqlar tufayli xodimlar o'rtasida to'g'ridan-to'g'ri nizolar kelib chiqadigan holatlar mavjud. Menejerning vazifasi vahima qo'zg'ash emas, balki vaziyatni hal qilishga yordam berishdir. Ammo shuni yodda tutish kerakki, kelishmovchilikning ijobiy tomoni ham bor, u tizimli muammolarni va tashkilotdagi mumkin bo'lgan muvaffaqiyatsizlik sohalarini ta'kidlaydi. Qanday bo'lmasin, qarama-qarshilik o'tkazayotganda, alomatlarni bostirmaslik yoki ulardan qochish kerak emas, balki kelishmovchilikning sababi bilan ishlash kerak.

Axborot almashinuvi

Savollar: 8, 9, 16, 20
Axborotni to'g'ri etkazish va etkazish qobiliyati har qanday kasbda muhim ahamiyatga ega, ammo menejer uchun bu alohida ahamiyatga ega. Jamoaga kompaniya ichida sodir bo'layotgan hamma narsani etkazish kerak. Xodimlar qabul qilingan qarorlar, ish joyidagi o'zgarishlar va boshqa vaziyatlarning mohiyatini tushunishlari kerak. Bu nafaqat mish-mishlarni yo'q qiladi, balki muammolarni muhokama qilish sizga aloqa o'rnatishga imkon beradi.

Rejalashtirish, qaror qabul qilish va muammolarni hal qilish

Savollar: 4, 10
Bu kompetentsiya menejer oddiy xodimdan ko'tarilganda alohida ahamiyatga ega bo'ladi. Dastlabki bosqichlarda ustuvorliklar jamoaviy muammolarni rejalashtirish va hal qilishdan o'zingizni sobiq mutaxassis sifatida rivojlantirishga o'tadi. Rivojlanish ustuvorliklaringizni o'zgartirmasdan, boshqaruv mahoratingizni oshirishga o'tmasdan, siz tezda ko'lmakka tushib, oldingi pozitsiyangizga qaytishingiz mumkin. Siz doimo diqqatingizni eng muhim narsaga qaratishingiz kerak!

Umumiy menejer xatolaridan qanday qochish kerak

Savollar: 1, 7, 14
Jamoada o'zaro munosabatlarni o'rnatish bir qator qiyinchiliklardan qochishga yordam beradi va protseduralarni soddalashtiradi. Keng tarqalgan xato - bu o'zingiz uchun o'ylashni istamaslik va o'zingizga "Vaziyatni hal qilish uchun o'zim nima qila olaman?" Degan savolni bera olmaslik. Ko'pincha, tajribasiz menejerlar o'z rahbarlarining ostonasini taqillatib, ularni yuzaga kelgan muammoni hal qilishga undashadi va shu bilan ularni yanada global strategik vazifalarni bajarishdan chalg'itadi.

Yana bir xatolik, chiziqli xodimdan boshqaruv lavozimiga o'tishda rivojlanish ustuvorliklarini o'zgartirishdir. O'zingizga o'z vaqtida "to'xtating" deb aytish kerak, aks holda bo'limning butun tartibi menejerning yelkasiga tushishi mumkin, chunki u boshqalarni vazifalarni to'g'ri bajarishga o'rgatmaslikka, balki o'zi kerak bo'lganidan ko'ra ko'proq mas'uliyatni olishga harakat qiladi. .

Delegatsiya, motivatsiya, muloqot va jamoa dinamikasini tushunish etakchi bo'lish uchun zarur bo'lgan asosiy ko'nikmalardir. Ushbu ko'nikmalar bilan, sabr-toqat va rivojlangan muvozanat hissi bilan birga, ular boshqaruvda ajoyib cho'qqilarga erishadilar.

Yomon askar, general bo'lishni orzu qilmagan odam, deyishadi. Biroq, yuqori boshqaruv lavozimlariga ariza berishdan oldin, buning uchun tegishli shartlar mavjudligini tekshirish yaxshi bo'ladi. Xo'sh, agar siz allaqachon menejer bo'lsangiz, unda baribir o'zingizni sinab ko'ring: taklif qilingan test sizning imkoniyatlaringizni baholash uchun qo'shimcha imkoniyatdir.

Ko'rsatmalar. Savolni o'qib bo'lgach, sizning odatlaringiz va xarakteringizga mos keladigan variantlardan birini tanlang. Keyinchalik, asosiy jadvaldan foydalanib, o'z-o'zini baholash natijasida to'plagan ballar miqdorini hisoblang.

1. Tasavvur qiling-a, ertadan boshlab siz o'zingizdan biroz kattaroq bo'lgan katta guruhni boshqarishingiz kerak bo'ladi. Bunday holda, siz tashvishlanasiz:

a) masalaning mohiyatini ularga qaraganda kamroq bilishingiz mumkin;

b) siz qabul qilgan qarorlarni e'tiborsiz qoldiradi va e'tiroz bildiradi;

v) ishni o'zingiz xohlagan darajada bajara olmaysiz.

2.Agar biron bir biznesda katta muvaffaqiyatsizlikka duch kelsangiz, unda siz:

a) sodir bo'lgan voqeani ahamiyatsiz deb hisoblab, o'zingizni tasalli berishga harakat qiling, masalan, kontsertga boring;

b) siz aybni boshqa birovga yuklash mumkinmi yoki o'ta og'ir hollarda ob'ektiv holatlar haqida o'ylay boshlaysiz;

c) muvaffaqiyatsizlik sabablarini tahlil qiling, o'zingizning xatoingiz nima ekanligini yoki muammoni qanday tuzatish kerakligini baholang;

d) siz tushkunlikka tushasiz, tushkunlikka tushasiz va "taslim bo'lasiz".

3. Quyidagi xususiyatlardan qaysi biri sizga eng mos keladi:

a) kamtarin, xushmuomala, xushmuomala, ta'sirchan, xushmuomala, sekin, itoatkor;

b) do'stona, qat'iyatli, baquvvat, topqir, talabchan, qat'iyatli;

v) mehnatsevar, o'ziga ishongan, o'zini tuta oladigan, mehnatsevar, samarali, mantiqiy.

4. Sizningcha, ko'pchilik:

a) yaxshi va tirishqoqlik bilan ishlashni yoqtiradi;

b) mehnatiga munosib haq to'langandagina mehnatga vijdonan munosabatda bo'ladi;

v) mehnatni zarurat deb biladi, boshqa hech narsa emas.

5. Menejer javobgar bo'lishi kerak:

a) jamoada yaxshi kayfiyatni saqlash uchun (keyin ishda hech qanday qiyinchilik bo'lmaydi);

b) topshiriqlarni a'lo va o'z vaqtida bajarish (boshliqlar va bo'ysunuvchilar qoniqtiriladi).

6. Tasavvur qiling-a, siz jamoaning etakchisisiz va bir hafta ichidayuqori organlarga muayyan ishlar rejasini taqdim etish. Siz nima qilasiz?

a) reja loyihasini tuzing, bu haqda boshliqlarga xabar bering va agar biror narsa noto'g'ri bo'lsa, ularni tuzatishni so'rang;

b) qo'l ostidagilar va mutaxassislarning fikrlarini tinglang, so'ngra faqat sizning nuqtai nazaringizga mos keladigan takliflarni qabul qilib, reja tuzing;

v) reja loyihasini ishlab chiqishni o'z qo'l ostidagi xodimlarga topshiring va unga jiddiy o'zgartirishlar kiritmang, o'z o'rinbosari yoki boshqa vakolatli xodimni tasdiqlash uchun yuqori turuvchi organga yuboring;

d) mutaxassislar bilan birgalikda reja loyihasini ishlab chiqadi, so'ngra uning qoidalarini asoslab, himoya qilgan holda bu haqda rahbariyatga hisobot beradi.

7. Sizningcha, eng yaxshi natijalarga rahbar erishadi:

a) barcha bo'ysunuvchilarning o'z funktsiyalari va vazifalarini aniq bajarishlarini hushyorlik bilan ta'minlaydi;

b) "Ishon, lekin tekshir" tamoyiliga asoslanib, umumiy muammoni hal qilishda bo'ysunuvchilarni jalb qiladi;

v) ish haqida qayg'uradi, lekin shovqin-suronda bu ishni qilayotganlarni unutmaydi.

8. Har qanday jamoada ishlayotganingizda, o'zingizning ishingiz uchun javobgarlikni butun jamoaning ish natijalari uchun javobgarligingizga teng deb hisoblaysizmi?

9. Sizning fikringiz yoki harakatingiz boshqalar tomonidan tanqid qilinadi. O'zingizni qanday tutasiz?

a) bir zumda mudofaa reaktsiyasiga berilmang va e'tirozlarga shoshilmang, lekin barcha ijobiy va salbiy tomonlarini ehtiyotkorlik bilan o'lchab ko'ring;

b) taslim bo'lmang, balki o'z nuqtai nazaringizning afzalliklarini isbotlashga harakat qiling;

v) temperamentingiz tufayli siz o'z g'azabingizni yashira olmaysiz va xafa bo'lishingiz va g'azablanishingiz mumkin;

d) jim turing, lekin o'z nuqtai nazaringizni o'zgartirmang, siz avvalgidek harakat qilasiz.

10. Bu ta'lim muammosini yaxshiroq hal qiladi va eng katta muvaffaqiyatga olib keladi:

a) rag'batlantirish;

b) jazo.

11. Xohlaysanmi:

a) boshqalar sizni yaxshi do'st sifatida ko'rishlari uchun;

b) hech kim sizning halolligingiz va kerakli vaqtda yordam berishga qat'iyligingizga shubha qilmasligi uchun;

c) boshqalarning sizning fazilatlaringiz va yutuqlaringizga qoyil qolishiga sabab bo'ling.

12. Mustaqil qarorlar qabul qilishni yoqtirasizmi?

13. Agar siz muhim qaror qabul qilishingiz yoki biron bir muhim masala bo'yicha fikr bildirishingiz kerak bo'lsa, unda:

a) darhol buni qilishga harakat qiling va buni qilganingizdan so'ng, bu masalaga qayta-qayta qaytmang;

b) siz buni tezda qilasiz, lekin keyin sizni uzoq vaqt shubhalar bilan qiynab qo'yasiz: "Buni boshqacha qilish yaxshiroq emasmi?";

c) imkon qadar uzoq vaqt davomida hech qanday qadam tashlamaslikka harakat qiling.

Kalit uchun ballar sonini hisoblang.

Natijalarni talqin qilish.

Agar yozgan bo'lsangiz 40 balldan yuqori, Bu sizning zamonaviy xulq-atvorga ega bo'lgan yaxshi rahbar bo'lish uchun katta imkoniyatlarga ega ekanligingizni anglatadi. Siz odamlarga, ularning bilim va yaxshi fazilatlariga ishonasiz, o'zingizga va hamkasblaringizga nisbatan talabchansiz. Siz jamoangizdan ketishga toqat qilmaysiz va arzon hokimiyatga ega bo'lishga harakat qilmaysiz. Vijdonli bo'ysunuvchilar uchun siz nafaqat xo'jayin, balki qiyin vaziyatlarda so'z va amalda yordam berish uchun qo'lidan kelganini qiladigan yaxshi o'rtoq bo'lasiz.

Agar yozgan bo'lsangiz 10 dan 40 ballgacha, keyin siz muayyan ob'ektlarni boshqarishi va ishlashi mumkin edi, lekin ko'pincha qiyinchiliklarga duch kelardi (va qanchalik tez-tez bo'lsa, shunchalik kam ball to'plagan). Ular o'z qo'l ostidagilar uchun qo'riqchi bo'lishga harakat qilardilar, lekin ba'zida ular o'zlarining yomon kayfiyatlarini va g'azablarini ulardan chiqarishlari mumkin edi; zarurat bor-yo‘qligidan qat’i nazar, ularga yordam ko‘rsatar va har xil maslahatlar berar edi.

Agar yozgan bo'lsangiz 10 balldan kam, Bu, Rostini aytsam, sizda yetakchi sifatida muvaffaqiyatga erishish imkoniyati kam. Agar sizda ko'p qarashlarni qayta ko'rib chiqish va ildiz otgan odatlardan voz kechish irodangiz bo'lmasa. Avvalo, siz odamlarga va o'zingizga ishonishingiz kerak.

Ko'pchilik yangi menejerni ishga qabul qilishda uni faqat suhbatdan va sinov muddatidan so'ng baholash mumkin deb o'ylaydi, ammo har qanday darajadagi menejer uchun - bo'lim boshlig'idan tortib bosh direktorgacha - ishga qabul qilish testlari undan ham dolzarbroq bo'lishi mumkin. oddiy xodim.

2018 yilda kadrlar bo'yicha menejerlar o'rtasida o'tkazilgan so'rovlar shuni ko'rsatdiki, Rossiyadagi 100 dan ortiq xodimga ega kompaniyalarning 72 foizi ishga qabul qilishda testdan foydalanadi. 2020 yilga borib bu raqam 85-87 foizga yetishi taxmin qilinmoqda.

Va kompaniya xodimni qidirayotgan lavozim qanchalik yuqori bo'lsa, murojaat etuvchilarni dastlabki baholash uchun psixologik testlar va baholashlardan foydalanish ehtimoli shunchalik yuqori bo'ladi.

2017 yilda SHL ma'lumotlariga ko'ra, butun dunyo bo'ylab ishga joylashish testlari bo'lim boshliqlaridan tortib, boshlang'ich darajadagi lavozimlarning 60 foizi va o'rta boshqaruv lavozimlarining 75 foizi uchun nomzodlarni tanlash uchun qo'llaniladi. Yuqori boshqaruv lavozimlari uchun bu ko'rsatkich 81% ni tashkil qiladi.

Rossiyada bu taqsimot biroz farq qiladi: bizning mamlakatimizda testlar kirish darajasidagi lavozimlarni va bo'lim boshliqlari darajasidagi lavozimlarni baholash uchun ko'proq qo'llaniladi, yuqori boshqaruvni tanlashda kompaniyalar an'anaviy tavsiyalar, shaxsiy aloqalar va biznes razvedkalariga ko'proq tayanadilar. . Rossiyada bandlik testlari qo'llaniladi:

boshlang'ich darajadagi lavozimlarning 66% uchun (eng ko'p bank sektorida - 81%);
boshlang'ich va o'rta darajadagi rahbarlik lavozimlarining 83 foizi uchun;
yuqori boshqaruv lavozimlarining 61 foizi uchun.

Shunday qilib, agar siz boshlang'ich yoki o'rta darajadagi menejer sifatida ishga kirish uchun ariza topshirsangiz, test va baholash markazining imkoniyatlari eng yuqori bo'ladi - bu juda ko'p lavozimlar, ular kompaniyalar uchun juda muhim va eng yuqori raqobat mavjud. ular uchun.

Ushbu maqolada biz aynan shunday lavozimlar - o'rta menejerlar uchun testlarni batafsil ko'rib chiqamiz.

Menejerlar uchun testlarning maqsadlari

Kompaniyalar muayyan ish vazifalarini bajarish uchun zarur bo'lgan tajriba va ko'nikmalarga ega bo'lgan menejerlarni aniqlash uchun testlardan foydalanadilar va mos kelmaydigan odamlarni tezda yo'q qiladi.

Ish beruvchilardan tashqari, Rossiyada boshqaruv vakolatlari testlari endi menejerlar uchun davlat tanlovlarida faol qo'llaniladi. Ular orasida eng mashhuri va mashhuri "Rossiya yetakchilari" tanlovidir. HRLider-da ushbu tanlovning boshqaruv salohiyati sinov bosqichi haqida ko'proq o'qing:

Ushbu testlardan o'tish, o'zingiz xohlagan ishni qo'lga kiritish va karerangizda tez o'sish uchun nima qila olasiz?

Avvalo, ularga moslashishga urinib, ularni aldashga urinmang. Siz baribir buni qila olmaysiz. Ammo ularning formatini yaxshiroq tushunish va umuman, ularni topshirish imkoniyatini oshirish uchun bunday testlar bilan tanishishga arziydi.

Agar siz ilgari bunday testlardan o'tgan bo'lsangiz, unda siz o'zingizning eng yaxshi tomonlaringizni ko'rsatishingiz mumkin. Shuningdek, taklif qilingan testlardan foydalanib, siz o'zingizning potentsial ish joyingizni yanada sifatli baholashingiz mumkin - bu vakolatli nomzod uchun qimmatli ma'lumot manbai.

Ish beruvchilar ishga joylashishdan oldingi testlarni juda jiddiy qabul qilishadi va siz ham ularni jiddiy qabul qilishingiz kerak.

Ijroiya testlari nimani o'lchaydi?

Mansabdorlikka nomzodlar uchun imtihonlar haqida birinchi eslatmalar - liderlar uchun testlarning prototiplari allaqachon Xan sulolasi davridagi qadimgi Xitoyda uchraydi. Qadimgi bandlik testlarining eng mashhur ishlab chiquvchisi Konfutsiy va uning O'rta Qirollik imperatorlik idorasidagi izdoshlaridir. O‘sha davr yetakchilari ko‘p sinovlardan o‘tib, aql-zakovat, bilim va axloqiy poklik izlandi.

Birinchi jahon urushi davrida AQSH va Angliya harbiy boʻlimlarida mansabdor shaxslar va qoʻmondonlarni tanlash uchun zamonaviy testlar joriy qilingan, Ikkinchi jahon urushidan keyin esa bu jarayon barcha darajadagi menejerlarni baholash uchun xususiy biznesda keng tarqaldi.

Hozirgi kunda ko'pchilik yirik kompaniyalarda ishga joylashishdan oldingi testlar HR jarayonining ajralmas qismi hisoblanadi. Testlardan foydalanish abituriyentlarni dastlabki baholash uchun vaqt va resurslarni sezilarli darajada tejash imkonini beradi. Bu ko'p sonli nomzodlarni saralashning tezkor, aniq va ob'ektiv usulidir.

Rahbarlik lavozimlariga da'vogarlarni baholashda kompaniyalar birinchi navbatda muvaffaqiyat uchun zarur bo'lgan uchta asosiy sifatni izlaydilar: kompetentsiya, ish odob-axloqi va hissiy intellekt. Garchi ish beruvchilar birinchi navbatda bu fazilatlarni rezyumelar, ma'lumotnomalar va suhbatlarda qidirsalar ham, ishga qabul qilish to'g'risida qaror qabul qilish uchun qo'shimcha ma'lumot talab qiladilar. Butun kompaniyaning muvaffaqiyati xodimlarni boshqaruv lavozimlariga tanlash sifatiga bog'liq va faqat rezyume va intervyu etarli emas. Sinov boshqaruvchining ma'lumoti yoki tajribasini tahlil qilishdan ko'ra, uning kelajakdagi muvaffaqiyati haqida ancha aniqroq prognoz qilish imkonini beradi.

Keling, rahbarlar uchun zarur bo'lgan ushbu uchta xususiyatni batafsil ko'rib chiqaylik.

Kompetentsiya

Kompetentsiya odatda bir nechta tanlovli savollar yoki muammolar bo'lgan aql testlari orqali tekshiriladi. Bular nomzodning aqliy qobiliyatining umumiy darajasini baholash uchun mo'ljallangan qobiliyat testlari deb ataladi. Ular taniqli IQ testlaridan tortib, ma'lum bilim va ko'nikmalarning yuqori ixtisoslashtirilgan testlarigacha bo'lishi mumkin, lekin umuman olganda, ular nima bilishingiz, nima qila olishingiz yoki kelajakda nima qila olishingizni aniqlash uchun vazifalardir.

Bunday testlarning eng keng tarqalgan turlari sonli, og'zaki va mantiqiy testlardir. Ish beruvchilar uchun ushbu vositalar rezyumega ajoyib qo'shimcha bo'ladi, ayniqsa barcha nomzodlar o'xshash xususiyatlarga ega bo'lsa.

Nomzod sifatida siz uchun qobiliyat testlarining muhim jihati shundaki, siz ularni mukammal darajada mashq qilishingiz shart emas. Kompaniyalar sizning eng yaxshi nomzodlar qatoriga kirish uchun to'g'ri intellektual qobiliyatingiz borligiga ishonch hosil qilish uchun ularga tayanadi. Buning uchun 80% yoki undan yuqori to'g'ri javoblarni olish kifoya, bu 3-4 kunlik tayyorgarlikdan so'ng erishish mumkin bo'lgan natijalardir.

Nisbatan yangi tendentsiya - bu boshqaruv nomzodlarini baholash uchun psixologik testlardan foydalanish. Bunday testlarning boshqa nomlari vaziyat yoki xatti-harakatlardir. Aql-idrok testlari singari, vaziyat testlari ham sizga ma'lum bir muammoni taqdim etadi, ammo javoblar unga bir nechta mumkin bo'lgan echimlarni taqdim etadi va ularning hech biri to'g'ri yoki noto'g'ri emas. Javoblarning to'g'riligi mezoni mutaxassislar yoki ish beruvchining vakillari tomonidan belgilanadi - ular qaysi javoblar qimmatli va qaysi biri yo'qligini o'zlari aniqlaydilar. Rahbarlar uchun xulq-atvor testlari odatda ochiq bo'lib, umumiy intellektual qobiliyatdan ko'ra ko'proq tajriba va bilimga qaratilgan. Bundan tashqari, vaziyat testlarida ularning mazmuni muayyan boshqaruv rolini bajarish bilan bog'liq bo'lsa, qobiliyat testlarida rollar belgilanmaydi.

Vaziyat testlariga tayyorgarlik ko'rish uchun siz murojaat qilayotgan kompaniyaning qadriyatlari va tamoyillarini o'rganishingiz kerak bo'ladi - bu intervyu oldidan xuddi shunday tayyorgarlikdir.

Ish etikasi

Aksariyat kompaniyalar shuhratparast, ishonchli va ishonchli menejerlarni qidirmoqda. O'rta bo'g'in menejerining bu fazilatlari nafaqat uning topshirilgan vazifalarni bajarishdagi muvaffaqiyatini, balki kompaniya tuzilmasiga qanchalik mos kelishini va barcha darajadagi boshqa xodimlar bilan qanchalik yaxshi munosabatda bo'lishini ham belgilaydi. Ushbu fazilatlarni aniqlash uchun odatda so'rovnomalar yoki anketalar, masalan, psixologik testlar qo'llaniladi, ular ma'lum bir vaziyatda ariza beruvchining odatiy xatti-harakatlarini aniqlashtirishga imkon beradi. Bunday testlar tanlovni talab qiladigan qiyin ish sharoitida inson o'zini qanday tutishini ko'rsatishi mumkin. Misol uchun, quyidagi vazifada bo'lgani kabi - aralashish yoki o'tib ketish - ko'pchilik ish beruvchilar uchun bilish juda muhim bo'lgan narsa.

Men "ko'p" deb yozdim, chunki aniqroq ish axloqiy sifatlarini qidiradigan kompaniyalar bor. Misol uchun, Reckitt Benckiser, FMCG tovarlari ishlab chiqaruvchisi, o'zining ko'plab brendlarini targ'ib qilish uchun, masalan, Durex, "mumkin emaslik darajasiga qadar sovuq" odamlarni qidirmoqda, shunda ular hatto o'zini tutishlari mumkin. provokatsion uslub. Bu misol, bir kompaniya ichidagi turli kompaniyalar va turli bo'limlar turli vazifalar uchun turli odamlarni izlashi mumkinligini eslatib turadi.

Psixolog Daniel Goleman ushbu kontseptsiyani taqdim etganidan beri butun dunyodagi kompaniyalar ushbu sifatga katta e'tibor berishdi va bunga loyiqdir. Ko'pgina tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, hissiy intellekt umumiy ish samaradorligi, tadbirkorlik salohiyati va etakchilik qobiliyati bilan chambarchas bog'liq. Barcha darajadagi menejerlar uchun hissiy intellektning ahamiyati yanada yuqori, chunki menejer doimiy ravishda turli odamlar bilan muloqotda bo'lgan shaxsdir.

Ish beruvchilar odatda intervyularda hissiy intellektni baholaydilar, ammo menejerlar uchun psixologik testlardan foydalanish ortib borayotgan tendentsiyadir. Bunday xatti-harakatlar testlari shaxsiy so'rovlar yoki batafsil stsenariy va javob variantlari bilan vaziyat testlari shaklida bo'lishi mumkin. Siz tanlagan javoblar, masalan, shaxslararo mojarolarda, boshqa odamlar bilan muomala qilishda sizning eng ko'p mumkin bo'lgan harakatlaringiz haqida juda aniq va ob'ektiv rasm yaratishi mumkin. Hissiy intellekt uchun psixologik testlarning asosiy maqsadi sizning empatiya va boshqa odamlarning his-tuyg'ularini tushunish qobiliyatini aniqlashdir.

Menejerlar uchun situatsion testlar juda ko'p sonli o'zgarishlarni o'z ichiga olishi mumkin. Ular odatda hissiy bosim ostida yoki ish odob-axloq qoidalari doirasida eng munosib javobga duch kelganingizda qaror qabul qilish qobiliyatingizni baholaydilar.

Ba'zi kompaniyalar menejerlar uchun situatsion testlardan foydalanishda yanada uzoqlashdilar. Misol uchun, Heineken ularni real hayotda kutilmagan yoki noqulay vaziyatlar shaklida intervyu paytida qo'llaydi. Bu qo'l siqish shaklida bo'lishi mumkin, u juda kuchli va bezovta bo'lib qoladi yoki sizni salomlashayotgan suhbatdosh uchrashuvga kechikib, keyin sizni sezmagandek qilib, o'tib ketib qoladi. Bu vaziyatlar aslida sizning hissiy barqarorligingizni, muloqot qobiliyatingizni va jamoaviy ruhingizni baholash uchun mo'ljallangan vaziyatli testlardir.

Rahbarlar uchun xulq-atvor testlarining ba'zi stsenariylari juda oddiy va hatto ahmoqona ko'rinishi mumkin bo'lsa-da, ular ish beruvchilarga ariza beruvchining hissiy aqli va sezgirligi - muayyan rollar va tashkilot madaniyatlari uchun muhim bo'lgan xususiyatlar haqida juda aniq rasm chizish imkonini beradi.

Menejerlar uchun vaziyat testlarining turlari

Barcha darajadagi menejerlar uchun xatti-harakatlar testlarining bir nechta asosiy turlari mavjud.

Eng ko'p va eng kam samarali javob

Ushbu turdagi psixologik testda sizga muammoni tavsiflovchi stsenariy va ushbu stsenariyga javobingizni taklif qiluvchi 4-5 ta javob beriladi. Siz eng ko'p va eng kam samarali javobni aniqlashingiz kerak.

Maqolaning oxirida ushbu testning javobi va tushuntirishiga qarang. Javobni avval o'zingiz topishga harakat qiling.

Faoliyatni baholash shkalasi bo'yicha reyting savollari

Bunday savollarda siz barcha javoblarni eng samaralisidan tortib to teskarisiga qadar tartiblashingiz kerak. Ba'zida bir xil reyting faqat 1 marta, ba'zan esa bir necha marta ishlatilishi mumkin.

Javoblarni talab qiladigan reyting savollari 1 dan 5 gacha samaradorlik bo'yicha tartiblanishi kerak

Bu erda 1 eng kam samarali va 5 eng samarali hisoblanadi. Ba'zida bir xil reyting faqat 1 marta, ba'zan esa bir necha marta ishlatilishi mumkin.

Eng katta va eng kam javob

Testning eng ko'p va eng kam samarali javoblarga ega bo'lgan varianti eng ko'p va eng kam ehtimolli javoblarga ega testdir. Ular sizdan eng ko'p javob beradigan va eng kam bo'lgan javoblarni aniqlashingizni talab qiladi.

Bitta to'g'ri javob bilan testlar

Menejerlar uchun xatti-harakatlar testlarining asosiy turi bitta to'g'ri javobni aniqlash uchun test bo'lib qoladi - birinchi javobingiz, eng yaxshi javobingiz va boshqalar.

Maqolaning oxirida ushbu testning javobi va tushuntirishiga qarang. Javobni avval o'zingiz topishga harakat qiling.

Ijroiya testlarining turlarini va ish beruvchilar aniqlashga harakat qilayotgan fazilatlarni tushunganingizdan so'ng, bu erda xatti-harakatlar bo'yicha ijro testlarini tez va aniq hal qilish qobiliyatingizni qanday yaxshilash bo'yicha ba'zi maslahatlar mavjud.

Amaliyot

Yagona davlat imtihoniga tayyorgarlik ko'rayotganda, maktab o'quvchilari yuzlab amaliyot sinovlaridan o'tadilar - bu imtihon topshirish va uni muvaffaqiyatli topshirishning eng yaxshi usuli. Xuddi shu narsa ishga joylashish uchun ham amal qiladi. Xulq-atvor amaliyoti testlaridan namuna olish sizga katta afzallik berishi mumkin.

Bizning ma'lumotlarga ko'ra, ishga da'vogarlarning taxminan 50% u yoki bu tarzda test yoki baholashga tayyorlanmoqda. Va bu to'g'ri taktika: sifatli tayyorgarlikdan so'ng o'rtacha ball 20% ga oshadi - odatda bu yuqori darajadagi boshqaruv lavozimlari uchun sinov bosqichidan muvaffaqiyatli o'tish uchun etarli.

Agar siz boshqaruv lavozimiga da'vogar bo'lsangiz, unda menejerlar uchun psixologik testlardan o'tish ehtimoli yuqori. HRLider-da siz hozirda Rossiyadagi kompaniyalar tomonidan qo'llaniladigan barcha asosiy turdagi ijro testlariga tayyorgarlik ko'rishingiz mumkin.

50 ta ilmiy maqola, jumladan 130 000 ishtirokchi ishtirok etgan Amerika tadqiqoti shuni ko'rsatdiki, tayyorgarlikdan oldingi mashg'ulotlar barcha turdagi testlar bo'yicha ish faoliyatini to'rtta sababga ko'ra yaxshilaydi:

Bu tashvishlarni kamaytiradi. Qanchalik ko'p mashq imtihonlarini topshirsangiz, ular sizga shunchalik tanish bo'ladi va qo'shimchalar yuqori bo'lsa ham, keyingi test paytida o'zingizni yanada ishonchli va xotirjam his qilasiz.
Oldindan tayyorgarlik sizning zaif tomonlaringizni aniqlashga yordam beradi, shuning uchun ularni erta hal qilish va ish faoliyatini yaxshilash mumkin.
Amaliyot o'tkazib yuborish va qiyin savollarga qaytish kabi sinovdan o'tishning isbotlangan taktikasini mustahkamlaydi. Siz ahamiyatsiz ma'lumotlarni e'tiborsiz qoldirishni va vazifalarni tushunishda xatolardan qochishni o'rganasiz. Bu xatti-harakat va boshqa har qanday turdagi testlardan o'tish tezligini sezilarli darajada oshiradi.
Oldindan tayyorgarlik ish beruvchilar izlayotgan o'ziga xos fazilatlarni oshirishi mumkin. Bu menejerlar uchun situatsion testlar amaliyotining eng qimmatli natijasidir.

Albatta, agar siz ish beruvchingiz qanday testlardan foydalanishini aniq bilsangiz, amaliyot samaraliroq bo'ladi. Bu haqda so'rang va ish beruvchining HR vakillaridan yoki ushbu kompaniyaning boshqa odamlaridan namunali testlarni so'rang. Muvaffaqiyatli ariza beruvchilar uchun ishga yollovchilar maosh oladi va aksariyat kompaniyalarda (Sibur, Gazprom va Gazpromneft va boshqalar) mavjud xodimlar yangi nomzodlarni tavsiya qilganliklari uchun bonuslar bilan taqdirlanadilar.

Shaxsiy xususiyatlarni hisobga olgan holda

2016 yilgi NCBI tadqiqoti shuni ko'rsatadiki, shaxsiyat turi, kundalik faoliyat shakllari va stimulyatorlardan foydalanish aqliy faoliyatga sezilarli ta'sir qiladi. Bu barcha darajadagi menejerlar uchun xatti-harakatlar testlariga ham tegishli.

Masalan, toza va janjalsiz odamlar kunning birinchi yarmida testlarni yaxshiroq engishadi va ular stimulyatorlar, nootropiklar va hatto qahva ichishdan qochishlari kerak, chunki bu vaqtda ular jismoniy va aqliy faoliyatining eng yuqori cho'qqisida. Ekstrovert ijodkorlar uchun buning teskarisi bo'ladi: ularga ertalab borish uchun vaqt va kofe kerak, lekin tushdan keyin va kech tushdan keyin ular faollashadi va stimulyatorlardan foydalanishi mumkin. Shunday qilib, agar siz testlarni qachon topshirishni tanlashingiz mumkin bo'lsa, o'zingizning shaxsingiz turini hisobga oling va ovqatlanish va stimulyatorlarni oqilona tanlang.

O'zingiz bo'ling (aql doirasida)

Ushbu tavsiya o'rta menejerlarning vakolatlari bo'yicha psixologik va shaxsiyat testlari uchun eng mos keladi. Yolg'on gapirmang - ba'zida bu sizning ishga joylashish imkoniyatingizni biroz oshirishi mumkin, ammo bu ish sizga mos kelishiga kafolat bermaydi. Sifat testlarida g'ayritabiiy yoki soxta javoblarni aniqlash mexanizmlari mavjud va tajribali HR mutaxassislari test javoblari va haqiqiy xatti-harakatlar o'rtasidagi nomuvofiqlikni tezda aniqlaydilar. Biroq, testlar va baholashlarni topshirayotganda, o'zingizning eng yaxshi shaxs bo'lishingiz yaxshiroqdir - kuchli tomonlaringizni aniq ko'rsating va zaif tomonlaringizni oshkor qilmang.

Masalan, ko'p hollarda o'zingizni ehtirosli odam sifatida ko'rsatishga arziydi, lekin boshqalarni tanqid qilish yoki axloqsiz harakat qilish darajasida emas. Aqlli ish beruvchilar o'rtacha darajada yuqori ambitsiyalarga ega yoki yuqori ambitsiya va altruizm kombinatsiyasiga ega bo'lgan menejerlarni izlashga harakat qilishadi. Agar biror narsa juda ko'p bo'lsa, bu ko'pincha salbiy oqibatlarga olib keladi.

Aksariyat yirik kompaniyalar allaqachon tasdiqlangan malaka modellaridan foydalangan holda boshqaruv nomzodlarini sinovdan o'tkazadilar. Bu ularning eng yaxshi mavjud xodimlariga (masalan, bo'limlar boshliqlariga) xos bo'lgan ko'nikmalar, fazilatlar va qadriyatlar to'plami bo'lib, ular mezonlariga ko'ra menejmentdagi bir xil lavozimlarga yangi nomzodlar baholanadi. Sinovlarni topshirishdan oldin, ishga joylashishdan oldin kompaniyaning ushbu qadriyatlari va ustuvorliklarini sinchkovlik bilan o'rganishingiz va test va baholashda ularga rioya qilishga harakat qilishingiz kerak. Odatda, bu ma'lumotlar korporativ veb-saytlarda va boshqa ochiq manbalarda keng tarqalgan.

Ish beruvchilar menejerlar uchun xatti-harakatlar testlarini boshqaruv lavozimlariga da'vogarlar haqida qimmatli ma'lumot manbai deb bilishganligi sababli, siz bunday testlarning barcha turlari va turlariga tayyor bo'lishingiz kerak. Aksariyat kompaniyalar 4-5 javob variantiga ega oddiy anketalardan foydalanadilar, ammo bozorda boshqaruv malakasining tobora murakkab situatsion testlari paydo bo'lmoqda. Masalan, o'yinlar (o'yinlar) elementlari bilan, bu erda siz ball yoki chiplarni olishingiz kerak. Ba'zi kompaniyalar sizning ijtimoiy tarmoqlaringiz ma'lumotlarini o'rganadi va foydalanadi va ular asosida testlar yaratadi. Ayniqsa, tajribali mutaxassislar va rahbarlar uchun testlar tobora murakkab va innovatsion bo‘lib borishi kutilmoqda.

Muhim tavsiya: Psixologik testga tayyorgarlik ko'rayotganda, testlarni sizdan yashirin e'tiroflarni olishning bir usuli sifatida emas, balki sizning potentsial ish beruvchingiz haqida ko'proq bilib olish usuli sifatida ko'rib chiqing. Menejerlar uchun xulq-atvor testlari sizni qiziqtirgan kompaniya haqida qimmatli ma'lumotlarni berishi mumkin - u qanday biznes yuritadi, muvaffaqiyat mezonlari qanday aniqlanadi, qaysi xususiyatlar eng qadrlanadi. Sinovlar sizga ish beruvchining umidlarini o'lchash imkoniyatini beradi, bu sizning martabangizda juda foydali bo'lishi mumkin.

Oxirgi maslahat HRLider: Esda tuting, tayyorgarlik muvaffaqiyat kalitidir. Agar siz rahbarlar uchun xatti-harakatlar testlarini o'z ichiga olgan testlarga duch kelsangiz, vaqtni boy bermasdan mashg'ulotlarni boshlang. Bizning veb-saytimizda siz boshlang'ich va o'rta darajadagi menejerlar uchun barcha asosiy test turlarini topasiz. O'zingizga afzallik bering - tayyorlang.

Testlarning javoblari va tushuntirishlari:

Siz yirik qo'ng'iroq markazida mijozlarni qo'llab-quvvatlash bo'limi boshlig'isiz. Siz hozirgina sizning xodimingiz mijozga telefon orqali “bu narsalarni shaxsiy qabul qilayotganini”, keyin esa “psixiatriya yordamiga muhtojligini” aytganini eshitgansiz. Siz suhbat nima haqida bo'lganini bilmaysiz, lekin xodim suhbatni tugatdi va siz u bilan gaplashishingiz mumkin.

Eng ko'p va eng kam samarali javoblarni topishingiz kerak bo'lgan testlarga javob berish strategiyasi birinchi navbatda umumiy ijobiy va salbiy javoblarni aniqlashdir.

Ushbu topshiriqda 2 va 3 javoblar ijobiy. 1 va 4 javoblar salbiy. Ijobiy javoblardan 2-javob aniqroq, chunki 3-javob - asabiylashgan mijozni qaytarib chaqirish va kechirim so'rash buyrug'i - katta ehtimol bilan muammoni hal qilmaydi. . Ba'zi hollarda, bu javob hatto salbiy javob sifatida tasniflanishi mumkin.

Ikki salbiy javobdan biz eng yomonini tanlashimiz kerak. Ushbu testda buni qilish ko'rinadigan darajada oson emas. Bu javoblarda voqealar rivojlanishining turli yo'nalishlari aniq. 1-javob - ba'zi ish beruvchilar uchun xodimni ishdan bo'shatish tahdidi, bu erda jamoaviy ruh va jamoaviy munosabatlar eng ustuvor qadriyatlardan biri bo'lib, eng maqbul stsenariy bo'lishi mumkin va eng yomon javob deb hisoblanadi. Ammo kompaniyaning ustuvorligi birinchi navbatda mijozlarga sifatli xizmat ko'rsatish bo'lsa, unda eng yomon javob 4-javob bo'ladi - xodimning mijozga nisbatan qo'polligini e'tiborsiz qoldirish.

Shunday qilib, eng yaxshi javob (eng samarali) 2, eng yomon javob 4 (eng kam samarali).