Основная схема стратегического анализа. Проведение стратегического анализа. Основные задачи стратегического анализа

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Роль стратегического анализа в разработке стратегии в организации. Основные методы стратегического анализа. Метод SWOT-анализа, матрица BCG. Пять конкурентных сил Майкла Портера. Стратегический анализ ЗАО "Респираторный комплекс" методом SWOT-анализа.

курсовая работа , добавлен 16.10.2014


Рассмотрение составляющих и основных инструментов проведения портфельного анализа. Оценка альтернатив стратегического развития компании "Холдинг-Центр" на основе SWOT-анализа. Проведение портфельного анализа направлений деятельности предприятия.

дипломная работа , добавлен 19.10.2010


Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 14.04.2015


Сущность разработки стратегий и их классификация. История развития SWOT-анализа как метода стратегического планирования. SWOT-анализ: этапы и процедура проведения. Выявление стратегических проблем ЗАО "ЭР-Телеком", их решение основе матрицы SWOT.

курсовая работа , добавлен 10.02.2014


Методический инструментарий стратегического анализа. Оценка внешней деловой окружающей среды и внутренних факторов развития диверсифицированного предприятия на примере ОАО "Внешрегионторг". Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа.

курсовая работа , добавлен 29.04.2014


Основные понятия, этапы разработки стратегического плана. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, изучение непосредственного окружения. Определение базовой стратегии ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" на основе анализа конкурентных преимуществ.

курсовая работа , добавлен 10.06.2014


Формулирование стратегического видения: разработка миссии компании, установление целей бизнеса. Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции. Формирование SWOT-анализа, цепочки ценностей, определение ключевых факторов успеха. Разработка стратегии 4P.

курсовая работа , добавлен 11.05.2014


Определение инструментов антикризисного управления компании. Разработка и реализация бизнес-стратегии развития предприятия ООО "ТехЭнергоРемонт" в условиях кризисной ситуации на основе SWOT-анализа и сопоставления сильных и слабых сторон компании.

дипломная работа , добавлен 11.11.2010

Великие стратегии начинаются с анализа и познания простых истин

План занятия.

Сущность, цели и этапы стратегического анализа

Внешняя среда, ее составляющие. Методы реагирования на изменения внешней среды

Методы анализа внешней среды.

Сущность, цели и этапы стратегического анализа

Стратегический анализ занимает ключевое место в процессе развития компании. Грамотно проведенный стратегический анализ становится значимым конкурентным преимуществом компании, поскольку наделяет ее остроактуальной и полезной информацией, например, относительно положения ситуации в отрасли. Существенным качеством стратегического анализа является его долгосрочная перспектива. Стратегический анализ позволяет нам заглянуть в будущее компании через её настоящее и прошлое. Тем самым он являет нашему взору глубинные причины, порождающие неудачи компании, или указывает на перспективные направления её роста. Проще говоря, именно на основе информации, полученной благодаря стратегическому анализу, и должен происходить рациональный выбор стратегии из возможного множества альтернатив. Итак, стратегический анализ ответит на следующие вопросы:

Каков уровень конкурентоспособности компании сегодня? Какие наиболее важные проблемы компании? Каковы макроэкономические тенденции и их влияние на будущее компании? Каковы тенденции развития рынка, на котором работает компания, и их влияние на будущее компании? Каковы возможности для роста компании с учетом тенденций развития внешней среды? Какие ограничения и риски являются препятствием для развития компании, и какова вероятность ее успешного развития, с учетом имеющихся в области предпосылок и тенденций? Какие стратегические цели компании могут быть сформированы с учетом различных сценариев развития? Какие стратегические цели и пути их достижения возможны? Какова должна быть структура компании?

Цели и задачи стратегического анализа

Существуют различные точки зрения на основную цель, которую преследует стратегический анализ. Но, безусловно, что все эти взгляды носят смежный характер, и различаются они между собой лишь определенным акцентированием тех или иных областей. Наиболее обще можно констатировать, что основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии. Проще говоря, поиск факторов стратегического успеха компании. Эта установка и составляет сущность стратегического анализа, она, по сути, выступает в качестве фундаментальной методологической установки стратегического анализа. В ходе исследования перед стратегическим анализом стоит несколько задач, которые носят уже более прикладной характер. Анализ затрагивает наиболее показательные стороны жизнедеятельности компании. Тем самым, задачи стратегического анализа можно разделить по группам, которые концентрируются вокруг ключевых проблем.

Основные задачи стратегического анализа

Безусловно, одной из главных задач стратегического анализа является определение уровня конкурентоспособности компании. При выполнении этой задачи, очень важно сформировать всестороннее понимание конкурентных преимуществ компании, которые она имеет на сегодняшний момент. Также стратегический анализ должен определить проблемы, с которыми столкнулась компания, установить причины их возникновения. Помимо этого, необходимо создать иерархию проблем., то есть выявить наиболее остроактуальные. Тем самым предопределить алгоритм их разрешения. Задачей стратегического анализа является проведение всесторонней ревизии внутренних ресурсов компании, формирование четкого представления о кадровом потенциале компании, описать структуру компании и пути её преобразования. Не менее важен блок задач, касающихся анализа внешней среды. Среди них следует выделить как наиболее важные, такие задачи как: определение макроэкономических тенденций, и их вероятное влияние на будущее компании. Необходимо установить тенденции развития отрасли, в которой работает компания. С учетом вышеупомянутых тенденций, рассчитать условия и предпосылки, необходимые для роста компании. Специфической задачей стратегического анализа является прогнозирование. По сути, это есть моделирование будущего компании, используя насущные тенденции и условия среды, в которой находится компания. Выполнение этой задачи отчасти помогает сформировать понимание текущей стратегической платформы компании.

При проведении стратегического анализа проводится изучение внутренней и внешней среды компании. Компания, которую исследователь «подвергает» стратегическому анализу, рассматривается им как феномен, имеющий двойственную природу. Во-первых, компания мыслится в качестве некой замкнутой системы, обладающей индивидуальными, отличительными признаками: она имеет свою структуру, свой потенциал, определенное ограниченное количество специфических ресурсов, некоторые финансовые показатели. В данном случае стратегический анализ оперирует со сферой «внутренней среды» компании. Главным результатом должно при таком подходе стать понимание организации процессов управления и планирования внутри компании, общих механизмов ее (компании) существования. Во-вторых, компания при стратегическом анализе понимается как составной элемент макросистемы (кластера, регионального, национального или глобального рынка) – здесь исследуется характер ее отраслевых связей, макроэкономические показатели локации, в которой компания расположена, структура и состояние рынков, бизнес-среда и т. п. То есть мы затрагиваем сферу «внешней среды» жизнедеятельности компании. Нам важно осознать, в каких условиях компании приходится работать, и каким образом налажены ее взаимосвязи с этой средой, партнерами, поставщиками и конкурентами. При этом стратегический анализ должен быть направлен преимущественно на выделение значимых для конкретного бизнеса аспектов макросистемы. Так, для производителя женской одежды вряд ли будет интерес материал о тенденциях изменения соотношений в оборонном заказе государства. Приоритетные области исследования должны подразумеваться априори, т. е. их следует выделить еще до начала стратегического анализа - на основе здравого предпринимательской смысла и элементарной экономической грамотности и представления о бизнесе.

Выделяют 4 этапа стратегического анализа.

Первые два этапа стратегического анализа – выявление миссии и цели, следующие три – изучение среды фирмы. Здесь практиков ожидает трудности методического характера. Ряд книг, имеющих характер учебных пособий по стратегическому менеджменту, предлагает проводить анализ сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа.

Инструментарий. Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения.

Условные обозначения : ЖЦИзд, ЖЦТов, ЖЦТех, ЖЦОрг, ЖЦОтр - схемы жизненных циклов изделий, товаров, технологий, организации, отрасли. БФР - Бизнес-процессы продуктов - Функции по стадиям жизненного цикла - Ресурсы для исполнения функций. СХЦ - выделение стратегических хозяйственных центров (Бизнес-единиц, Стратегических производственных единиц). График Портера "рентабельность - относительная доля рынка фирмы". Анализ "поля сил" по Ансоффу. STEP-анализ (СТЭП) - анализ сфер макросреды: Социальной, Технической, Экономической, Политической. Стратегические зоны Ансоффа: структуризация микросреды фирмы, ее отрасли, ближайшего окружения на стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), ресурсов (СЗР), капиталовложений (СЗК), технологий (СЗТ), группы стратегического влияния (СГВ). БКГ - Бостонская Консалтинговая Группа. Матрица ДЭМК - матрица "Дженерал Электрик - МакКинси" ("конкурентный статус фирмы - привлекательность рынка". КП - конкурентные преимущества.

Технология стратегического анализа на первой стадии включает разработку миссии и цели, оценку потенциала, климата (условий), позиции и конкурентного преимущества фирмы.

Вторая стадия состоит в подготовке альтернативных и каталога базовых (эталонных) стратегий, а также выбора и принятия предпочтительной цели (как правило, представляющей собой комбинацию разного вида и уровня задач).

Третья стадия предусматривает организационные меры по реализации выбранной стратегии: разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений.

Внешняя среда, ее составляющие, типы. Методы реагирования на изменения внешней среды.

При выборе стратегии фирмы анализируются наиболее существенные характеристики фирмы, внешние и внутренние условия ее развития. Большое внимание в рыночной экономике должно уделяться оценке внешней среды. Среда - совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на систему.

Внешнее окружение делят на деловое (операционное) ифоновое (общее) .

Деловое представляет непосредственные контакты фирмы (например, поставщик А, продавец Б и т.д.). На деловое окружение можно оказывать непосредственное воздействие.

На фоновую среду непосредственное воздействие фирма оказывать не может, но должна быть готова к ее влиянию.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

макросреда (или отдаленное окружение);

микросреда (отраслевое или ближнее окружение ). Еще сравнительно недавно в отраслевом окружении обычно рас­сматривались поставщики сырья, покупатели продукции предприя­тия, конкуренты и торговые посредники. Однако по мере развития стратегического маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на всезаинтересован­ные группы (stakeholders ), состав отраслевого окружения расширился. Считается, чтомикросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влия­нием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются пря­мо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды счи­таются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Рис. Окружение бизнеса

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции пред­приятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, кото­рые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнооб­разные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный ана­лиз, широко используются экспертные методы. К сожалению, ука­занные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы.

Основные типы внешнего окружения

Выделяют следующие основные типы внешней среды:

1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми пере­менами. Это могут быть технические инновации, экономические пе­ремены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща рос­сийскому рынку.

2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, на­пример, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии.

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Ти­пичным примером глобального бизнеса является фирмаMcDonalds , работающая во многих странах (следовательно, связанная с обслу­живанием многочисленных клиентов, говорящих на различных язы­ках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.

4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют слож­ной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

Методы реагирования на изменения внешней среды

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее рас­пространенными среди них являются следующие подходы:

1. «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот под­ход, предполагающий принятие управленческих мер после сверше­ния изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;

2. расширение сфер деятельности, или диверсификация произ­водства и капитала как средство возможного уменьшения коммерчес­кого риска при изменении факторов внешней среды;

3. совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;

4. стратегическое управление.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие "стратегическое управление". Сущность стратегического планирования. Развитие стратегического планирования и его основные понятия. Определение перспективы развития организации на примере ООО "РуфСистем". Оценка и контроль реализации стратегии.

курсовая работа , добавлен 18.02.2011


Сущность стратегического анализа как комплексного исследования внешней и внутренней среды организации и методы ее проведения. Оценка отрасли и конкурентной среды. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Оценка эффективности выбранной стратегии.

лекция , добавлен 31.01.2012


Стратегический менеджмент как область науки и практики управления, теория стратегического планирования и управления, принципы стратегического управления. Анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды предприятия, SWOT-анализ организации.

курс лекций , добавлен 05.05.2009


Сущность, структура, содержание и значение стратегического управления: проблемы, принципы и перспективы развития; классификация стратегий организации. Анализ стратегического управления на КП "ПАНИФКООП", разработка рекомендаций по его совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 12.10.2011


Направления стратегического управления: ориентация на потребительский спрос, проведение научно-технической, инновационной и рыночной политики. Выбор стратегического менеджмента страховой компании ОАО "АК БАРС-Мед" с помощью проведения swot-анализа.

курсовая работа , добавлен 23.08.2013


Сущность, функции и основные принципы стратегического управления. Этапы стратегического управления. Стратегическое управление в зонах хозяйствования. Стратегическое планирование. Стратегия организации. Виды стратегии организации. План-портфель.

курсовая работа , добавлен 26.02.2003


Понятие и направления развития стратегического менеджмента, его цели и задачи, принципы разработки и оценка эффективности соответствующей системы. Структура внешней и внутренней среды организации. Формирование SWOT-анализа деятельности организации.

курсовая работа , добавлен 20.06.2015


Характеристика организации, ее миссия, принципы, цель и задачи. Сущность стратегического анализа и структура внешней среды предприятия, оценка его деятельности. Состав макроокружения, характеристика формирующих его элементов и их влияние на организацию.

контрольная работа , добавлен 02.03.2012

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 14.04.2015


Понятие, значение и факторы внутренней и внешней среды организации. Направления анализа внутренней среды и макроокружения. SWOT-, SNW- и PEST-анализ. Поддержание внутреннего потенциала ОАО "Белкард" на должном уровне как цель стратегического управления.

курсовая работа , добавлен 28.09.2014


Влияние внешней и внутренней среды ООО "Кологривский леспромхоз-1" на выбор стратегии развития этой организации. Методология оценки внешней и внутренней среды. Процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.

курсовая работа , добавлен 31.05.2010


Стратегический анализ: необходимость и сущность. Анализ внутренней среды организации и методы его проведения. SWOT-анализ и стратегический SNW-анализ внутренней среды на примере "Самарэнерго". Анализ факторов внутренней среды исследуемого предприятия.

курсовая работа , добавлен 12.05.2012


Понятие и основные цели стратегического анализа внешней среды, ресурсов и конкурентных возможностей компании. Методология проведения SWOT-анализа - определения сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.

презентация , добавлен 24.01.2012


Разработка стратегического плана развития ООО "АНКОР": характеристика организации; анализ хозяйственного портфеля с использованием матриц БКГ и Ансоффа; оценка внешней среды холдинга с помощью техники СТЭП, модели пяти сил конкуренции и SWOT-анализа.

курсовая работа , добавлен 27.03.2011


Концепция рынка услуг, его характеристика, структура. SWOT-анализ организации. Стратегический план. Анализ внешней среды. Макросреда. Ближайшее окружение. Основа анализа. Количественный анализ. Анализ внутренней среды. Выбор стратегии. Результаты оценки.

курсовая работа , добавлен 24.09.2008

Средством преобразования полученных в процессе анализа среды данных в план стратегии организации является стратегический анализ. Инструментами его служат количественные методы, формальные модели и изучение специфики данной организации. Обычно стратегический анализ проходит два этапа - сравнительный, когда анализируется разрыв между намеченными организацией ориентирами и реальными возможностями, и выявляющий стратегические альтернативы, когда анализируются возможные варианты развития данной организации. Далее следует завершающий этап разработки стратегии, выбор наиболее подходящего варианта и подготовка стратегического плана.

Первый способ анализа

Анализировать разрыв довольно просто, и это является эффективным методом в менеджменте, когда осуществляется первый этап стратегического анализа. Целью его служит определение разрыва между желаниями организации и её возможностями, и если такой разрыв существует, необходимы поиски наиболее действенного заполнения его. Стратегический анализ требует определённого алгоритма при исследовании подобного разрыва.

Сначала нужно выявить основной интерес фирмы, который выражен терминами стратегического планирования. Увеличение продаж, например. Далее выясняются реальные возможности, проводится стратегический анализ среды и проектируется будущее состояние организации, например, через пять лет. Необходимо определить конкретные показатели в стратегическом плане, которые соответствовали бы главным интересам фирмы. Затем устанавливается разница между выявленными показателями и теми возможностями, которые диктует реальное положение вещей. И, наконец, разрабатываются специальные программы, несущие в себе способы заполнения данного разрыва.

Второй способ анализа

Второй способ проведения анализа разрыва предполагает определение разницы между исключительно скромными прогнозами и самыми высокими ожиданиями. Если, например, руководство рассчитывает на двадцать процентов реальной ставки оборота на вложенный им капитал, а исследование показывает, что реальная величина - максимум пятнадцать процентов, тогда необходимо подробное обсуждение поисков средств и нужных мер для заполнения этого разрыва в пять процентов.

Заполнить его можно разными способами. Это может быть рост производительности до достижения желаемых двадцати процентов или же отказ от амбиций и удовлетворённость пятнадцатью. Последнее - определённо шутка. Но в любом случае стратегический анализ организации непременно заставит найти нужный способ для заполнения существующего разрыва между желаемым и собственными возможностями.

Классическая модель

Одна из самых действенных моделей стратегического анализа организации появилась в далёком 1926 году, когда уже исследовалась динамика издержек и вырисовывалась кривая опыта. В данном способе связываются определение стратегии и достижение преимущества посредством минимальных издержек. Каким образом снижались затраты, если объём производства увеличивался? Это было обусловлено целым рядом специфических факторов. Проводился глубокий внутренний стратегический анализ каждого из них. Прежде всего затраты снижались за счёт расширения производства, при котором практически всегда появляются новые технологии, дающие такое преимущество. Параллельно - выбор наиболее эффективного способа организации производства и обучение персонала с передачей такого опыта. Таким образом организация достигает эффекта экономии на масштабе.

Кривая опыта применяется в основном в области материального производства. Соответственно, и цель стратегического анализа - выявление основного направления стратегии организации. Обычно это захват как можно большей доли рынка, потому что только у самых крупных из конкурентов есть возможность достигать наиболее низких издержек, а значит - наиболее высоких прибылей. Но уменьшение издержек может и не быть связанным сугубо с увеличением производства продукции. Гораздо важнее иметь оборудование высоких технологий, которое рассчитано на абсолютно любое производство по масштабу, в том числе и совершенно небольшое. Сегодня, например, модульное оборудование или компьютеризация проникли буквально повсеместно, а это не может не обеспечивать высокую производительность. Главное - иметь возможности для маневрирования, для быстрой перестройки, чтобы решать самые разные и самые специфические задачи. У этой модели, естественно, со временем выявились недостатки. Главным из них является тот, который предусматривает учёт лишь единственной внутренней проблемы организации, а стратегический анализ внешней среды не производится вовсе (то есть потребности покупателей игнорируются, например).

Рынок и жизненный цикл

Стратегическое планирование и стратегический анализ никак не могут обойтись без анализа динамики рынка, для которого необходимо применить всем известную модель, повторяющую по аналогии с жизненным циклом биологического существа жизненный цикл любой продукции. На рынке товар также проходит через основные этапы, у каждого из которых есть собственный уровень сбыта и многие характерные маркетинговые черты. Например, рождается новая продукция-младенец и попадает сразу в жизнь, то есть на рынок, где первое время от неё не ждут больших свершений, то есть сбыт будет мал, а производители будут ориентироваться только на рост.

Эта стадия может и затянуться, но если младенец здоров, а продукция качественна, подрастать он будет быстро, а сбыт - увеличиваться. Вторая стадия - стадия роста, требующая другой стратегии. Далее наступает зрелость: стратегия ориентируется на стабильность, поскольку сбыт устойчив. И, наконец, старость. Рынок насытился данной продукцией, наступает упадок, сбыт снижается, а потому вырабатывается стратегия сокращения. Целью данной модели является определение правильной стратегии в бизнесе, отслеживая поэтапно путь продукции на рынке. Модификаций таких жизненных циклов огромное множество, всё зависит от типа продукции. Но накрепко привязывать современный стратегический анализ к модели жизненного цикла нельзя.

Продукция и рынок

В 1975 году видным экономистом Стейнером была предложена новая модель, представляющая собой некую матрицу с классификацией рынков, а также продукции уже существующей, новой, связанной с существующей, и абсолютно новой. Данная матрица может показать разные уровни риска и степени вероятности успешного производства и получения выгоды, рассматривая самые разные сочетания рынка и продукции. Эта модель до сих пор используется для проведения анализа стратегического управления, чтобы определить вероятность успеха деятельности в самом начале, при выборе вида бизнеса, не теряя возможности увидеть соотношение инвестиций для различных единиц. Всё это значит, что можно достаточно безошибочно сформировать портфель ценных бумаг организации.

Развитие стратегического анализа и происходит при формировании портфельных моделей, поскольку именно тогда появляется возможность предугадать и настоящее, и будущее начинающегося бизнеса, рассмотреть привлекательность рынка и способность новой продукции к конкуренции на нём. Первая классическая портфельная модель появилась от Бостонской консультационной группы (БКГ). С её помощью были определены основные позиции нового бизнеса. Их четыре:

1. Бизнес высококонкурентный, созданный для быстрорастущего рынка. Положение идеальное - "звезда".

2. Бизнес тоже высококонкурентный, но созданный для рынков уже зрелых и насыщенных, даже подверженных застою. Это прекрасный источник наличности для организации, что называется - "дойная корова", "денежный мешок".

3. Бизнес без хороших позиций в конкурентной борьбе, однако действующий на рынке перспективном. Это пока не слишком хорошо определённое будущее, со знаком вопроса.

4. Бизнес со слабыми конкурентными позициями на рынке, который находится в застое. Это отверженные в мире бизнеса.

Использование Бостонской модели

Модель БКГ используют для того, чтобы определить взаимосвязанные заключения о позициях бизнеса, о каждой его деловой единице в составе организации и, конечно, о стратегических перспективах. С помощью этой матрицы руководство организации формирует портфель, поскольку бывают определены сочетания всех капитальных вложений в разные отрасли и деловые единицы. Чем ещё хороша эта модель: матрица БКГ предлагает различные варианты стратегий. При увеличении доли рынка и росте бизнеса "знак вопроса" легко превращается в "звезду", а следуя стратегии "дойной коровы", то есть - сохраняя долю рынка, бизнес сохранит и доходы, важные для финансовых инноваций и решения задач, встающих перед каждым растущим видом бизнеса.

Третьим вариантом является так называемый "сбор урожая", когда бизнес получает краткосрочную долю прибыли в максимальных размерах, даже если сократит долю рынка. Это стратегия не для сильных бизнесов. Так действуют старенькие "коровки" да "знаки вопроса", которым не удалось стать восклицанием. Если же иссякают возможности инвестировать в трудный бизнес, а позиции всё не улучшаются, есть стратегия и на этот случай. Бизнес ликвидируется, а полученные средства используются в других отраслях.

Преимущества и недостатки

Преимущества модели БКГ, во-первых, в том, что она может использоваться для анализа взаимосвязей между всеми деловыми единицами, которые входят в организацию, преследуя самые долгосрочные цели. Во-вторых, данная модель способна проанализировать различные стадии развития бизнеса в целом и каждой его деловой единицы. И самое главное преимущество: модель проста и доступна для понимания, но тем не менее предлагает отличный подход к собиранию делового портфеля (то есть ценных бумаг организации).

Недостатками являются два момента. Первый состоит в том, что с помощью данной модели возможности бизнеса не всегда оцениваются точно, не все возможности просчитываются. Могут посоветовать уход с рынка, когда ещё не все внутренние и внешние изменения завершились, и позиция бизнеса ещё вполне могла бы выправиться и даже подвинуться до успешной. Например, некий фермер в семидесятых едва а потом пошла мода на экологически чистые продукты, и его бизнес мог бы стать "дойной коровой", однако поздно, он продан, поскольку модель БКГ этой возможности не предвидела. Второй недостаток - чрезмерная сосредоточенность на денежных потоках (наличности), а ведь практически всегда поддерживаются инвестициями, этот путь гораздо эффективнее. Нацеленность на сверхбыстрый рост тоже не так хороша, потому что не видит возможностей применения новых и более действенных методов управления для оздоровления бизнеса.

Многофакторная матрица

Это более сложный вариант портфельной модели, которую разработала McKinsey & Company, известная международная консалтинговая компания, действующая даже и в России. Данная матрица была заказана корпорацией General Electric. Рядом с простой портфельной моделью многофакторная матрица имеет многие преимущества и не менее значительные недостатки.

Прежде всего это учёт самого большого количества факторов как внешней, так и внутренней среды организации. Но, применяя эту модель, тоже невозможно совсем оградить анализ от ошибочных выводов. Наверное, именно поэтому отсутствуют конкретные поведенческие рекомендации по деятельности на том или ином рынке. Также возможна субъективная либо искажённая оценка позиций бизнеса на рынке.

Цель стратегического анализа

Основной целью считается оценка самых больших воздействий на сегодняшнее и будущее положение анализируемой организации, не менее важно определить специфическое влияние на стратегический выбор. На основании выявленных целей организации определяются и главные задачи, стоящие перед организацией, которые помогут представить показатели для стратегического планирования (причём, совершенно независимо от природы этих показателей - финансовая она или нет).

Значит, первым шагом стратегического анализа будет определение следующих компонентов: главная цель, основные задачи, ожидания и полномочные отношения внутри организации. На фоне цели и основных задач гораздо легче сформулировать стратегии и все критерии, по которым их придётся оценивать. В цели - весь смысл существования бизнеса и характер деятельности организации. Основными задачами устанавливаются и долгосрочный, чтобы цель эта была достигнута.

Внешняя обстановка и внутренняя

Это второй компонент стратегического анализа - где существует организация, и исследоваться должны все элементы внешней обстановки - экономические, социальные, технологические, политические. Поскольку внешняя среда постоянно подвижна и вынуждена претерпевать значительные изменения, организации придётся решать наиважнейшие стратегические проблемы по мере их возникновения. Существует микро- и макросреда, и они друг с другом взаимосвязаны. Микросреда - ближнее окружение. Анализировать предстоит конкурентную структуру данной отрасли, где подвизалась данная организация, а также параметры развития этой отрасли. Макросреда предлагает для анализа макроэкономические, социальные, юридические, технологические, международные факторы, непосредственно влияющие на данную организацию.

Третьим компонентом стратегического анализа является внутренняя обстановка в организации. Здесь определяется качество и комплектность ресурсов, которыми распоряжается организация, учёт ключевых недостатков и преимуществ данного бизнеса. Внутренний стратегический анализ раскрывает общую картину ограничений и воздействий, которые накладываются на стратегический выбор, выявляя сильные и слабые стороны организации, определяя ожидания и возможности влияния на процесс планирования деятельности.