Кто занимается формированием бюджета. Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации. Единый бюджет или Основной бюджет

Каковы теоретические основы бюджетирования и финансового планирования? Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия? Где получить помощь в организации бюджетирования на предприятии?

Деньги любят счёт. А бизнес-активы – особенно. Каждый предприниматель обязан знать, каков бюджет его предприятия и на что он расходуется. Иначе он просто разорится и вылетит в трубу. Грамотное распределение финансов компании называется бюджетированием.

О том, как наладить бюджетирование на объекте и как финансовое планирование помогает повысить доходы от бизнеса, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

Читаем до конца – в финале вас ждёт обзор профессиональных компаний, которые помогут организовать бюджетирование на предприятии на выгодных для заказчика условиях.

1. Что такое бюджетирование и финансовое планирование на предприятии

Бюджет есть у семьи, у школы, у города, у государства.

И конечно, он есть у каждого коммерческого предприятия. Без бюджета нельзя запустить проект и организовать его работу.

Бюджетирование – это управление бюджетом, составная часть финансового планирования. С помощью бюджетирования ресурсы и активы хозяйствующего субъекта распределяются во времени.

Бюджет – не абстрактное понятие, а конкретный документ , в котором цели и возможности компании получают количественное выражение. На крупных предприятиях составлением бюджета и его управлением занимаются специальные структуры – финансовые отделы и центры финансовой ответственности (ЦФО).

Единой модели бюджетирования не существует – для каждого предприятия разрабатываются индивидуальные схемы, учитывающие специфику компании и её финансовые возможности.

Пример

Для небольшого предприятия «Бэбибум», которое торгует детскими японскими памперсами и имеет в штате трёх работников, бюджетирование сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы» . Этого вполне достаточно – слишком детальная проработка финансового плана не требуется.

На крупном нефтеперерабатывающем предприятии бюджетированием занимается несколько отделов , имеется 10 независимых ЦФО, вдобавок периодически дела компании ревизует сторонняя консалтинговая фирма.

Уровень сложности бюджетирования напрямую зависит от величины бизнеса

– важнейшая часть экономического планирования и финансового менеджмента. С его помощью определяется текущая и будущая хозяйственная деятельность объекта.

Главные задачи бюджетирования:

• оптимизировать затраты;
• согласовать работу разных подразделений предприятия;
• выявить, какие направления нуждаются в дальнейшем развитии, а от каких лучше отказаться совсем, поскольку они приносят убытки;
• проанализировать финансовую деятельность предприятия в целом;
• составить финансовый прогноз;
• укрепить дисциплину в компании и усилить мотивацию сотрудников.

Срок, на который разрабатывается конкретный бюджет, именуется бюджетным периодом . Обычно это 1 год . Профессиональное финансовое планирование и менеджмент – важнейшие составляющие успешной работы.

Важные термины по теме

Статья – часть бюджета, по которой планируются и учитываются хозяйственные операции одного типа. Например – зарплата сотрудников, обслуживание территории предприятия, затраты на транспортировку продукции и т.п.

Хозяйственная операция – единичное событие в работе предприятия, вызывающее затраты ресурсов или, наоборот, поступление денег, товаров, материальных ценностей.

Бюджет доходов и расходов () – финансовые результаты деятельности предприятия.

Как правило, потребность в организации профессионального бюджетирования на предприятии возникает, когда численность персонала компании превышает 50-100 человек.

Управлять финансовыми потоками «по старинке» всё сложнее, прибыль становится менее предсказуемой, руководство теряет финансовый «пульс» компании и не в курсе, куда и на что идут деньги. С бюджетированием тесно связан : по сути, это две стороны одного процесса – экономического управления предприятием.

2. Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии – 7 основных функций

Базовая задача бюджетирования – учёт и разработка финансовых решений . Анализ текущей ситуации поможет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение плана с фактическими результатами выявит сильные и слабые стороны бизнеса.

Эксперты выделяют 7 локальных функций бюджетирования . Давайте разбираться с ними.

Функция 1. Финансовое планирование

Бюджетирование – это, в первую очередь, инструмент текущего планирования, помогающий искать наиболее рациональные и прибыльные варианты использования доступных ресурсов предприятия.

Без плана нет бизнеса. Это основа для перспективных и разумных управленческих решений. Финансовое планирование отвечает на вопросы: сколько денег понадобится на ведение бизнеса? Куда именно они пойдут?

Есть несколько видов планирования: стратегическое (на долгосрочную перспективу), тактическое (на среднесрочную – от года до 5), оперативное – планирование текущей деятельности. Комплексный финансовый учёт в идеале охватывает как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

Функция 2. Контроль и оценка результатов деятельности

Эта функция не менее важна, чем планирование. Даже самый лучший план будет бесполезным, если не организовать контроль его выполнения и последующий анализ. Сопоставляя факты с плановыми показателями, проводят объективную оценку результатов работы на всех её этапах.

Профессиональный контроль повысит отдачу от работы, предотвратит необязательные траты и поможет выявить самые прибыльные направления деятельности.

Функция 3. Оценка работы менеджеров

Внедрением идей и планов в практику занимаются менеджеры компании. Бюджетирование помогает оценить результат их работы и выступает основой для материального стимулирования ведущих сотрудников.

Функция 4. Мотивация сотрудников и руководителей

В бюджетах отдельных подразделений и всей организации в целом заложены определённые ориентиры для руководителей и сотрудников. Бюджетирование должно мотивировать работников предприятия на достижение целевых результатов.

Так, выплаты премий и бонусов сотрудников могут и должны быть завязаны на бюджетные показатели.

Функция 5. Формирование коммуникационной среды

Сотрудник имеет право и должен точно знать, чего хочет от него руководство. Если бюджетные планы и цели компании – секрет для рядовых сотрудников, то производительность их труда снижается, теряется вовлеченность в работу, падает уровень мотивации.

Грамотные руководители внедряют на предприятии принцип сочетания восходящих и нисходящих информационных потоков. Низовые звенья обо всём сообщают вышестоящим инстанциям, но и руководители держат сотрудников в курсе финансовых дел компании.

Функция 6. Координация между подразделениями

Отделы, цеха и филиалы крупного предприятия должны координировать свою деятельность друг с другом в рамках бюджетирования для слаженной четкой работы.

Понятно, что одни структуры занимаются расходами компании, а другие, например, отдел продаж, заняты формированием доходной части бюджета. Тем более важно соотносить поступления с затратами и оптимизировать оба направления в соответствии с базовыми целями предприятия.

Функция 7. Обучение менеджеров

Бывает, что менеджеры предприятия встречают постановку бюджетирования «в штыки». Они воспринимают этот процесс как дополнительную ответственность, которую хочет взвалить на них руководство, а также боятся, что бюджетирование вскроет все недочёты их подразделений.

В таких ситуациях необходимо разъяснить необходимость бюджетирования каждому ответственному лицу. Компромиссный вариант – пригласить опытную консалтинговую фирму , которая внедрит, настроит и запустит в работу новую систему бюджетирования, а заодно обучит сотрудников эффективным методам финансового управления.

Современный финансовый учёт немыслим без автоматизации процесса . Сейчас на многих предприятиях уже работают (и вполне успешно) новейшие программы автоматизированного управления бюджетом. Подробнее о них – в одном из следующих разделов статьи.

3. Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия – 5 главных этапов

Итак, мы знаем, что собой представляет бюджетирование и какие задачи выполняет. Теперь рассмотрим, как организовать систему бюджетирования на практике .

Представленная ниже инструкция – не жесткая схема, а общий алгоритм. Внедрение системы всегда согласуется со спецификой организации, её ресурсами и масштабом.

Этап 1. Проектирование финансовой структуры

Для начала разработайте принципы бюджетирования вашего предприятия. Систему нельзя внедрять вслепую.

Чтобы создать проект финансовой структуры, нужно:

• изучить финансовую и экономическую документацию;
• проанализировать механизмы взаимодействия отделов;
• пересмотреть текущие правила и стандарты финансового учёта;
• подготовить персонал к внедрению на предприятии новой системы бюджетирования.

Затем создаётся модель бюджетирования , которая будет контролировать и распределять статьи расходов и финансовые потоки. В соответствии с видами финансовых операций формируются ЦФО (напомню, это так называемые Центры Финансовой Ответственности).

Количество центров зависит от сферы деятельности предприятия и его масштабов. ЦФО объединяются в единую структуру, работа которой координируется ответственными лицами.

Этап 2. Создание структуры бюджетов

На этой стадии формируется структура бюджетов в соответствии с центрами финансовой ответственности.

Примеры бюджетов на крупном предприятии:

• бюджет продаж – рассчитывает объём продаж в целом и по отдельным позициям;
• бюджет производства – расчёт объёмов производства в соответствии со спросом, объёмом продаж и количеством готовой продукции на складах;
• бюджет закупок – сколько сырья и расходных материалов понадобится;
• бюджет производственных расходов;
• налоговый бюджет;
• бюджет управленческих расходов.

Это лишь примерный алгоритм распределения бюджетов – у каждой компании будет своя уникальная схема.

Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики

Политика финансового учёта – это конкретные правила ведения бухгалтерского и производственного учёта. Эти правила соответствуют ограничениям, установленным бюджетами.

Бывает консервативная финансовая политика, а бывает агрессивная . Речь идёт о методах управления ресурсами, инвестиционной деятельностью компании и прочими бизнес-процессами.

Пример

Крупнейшая компания РФ «Газпром» придерживается консервативного бюджетирования. Финансовая политика корпорации позволяет ей выдерживать любые экономические потрясения.

Однако консервативность означает последовательность в действиях. Например, «Газпром» продолжает развивать и финансировать все свои инвестиционные проекты даже при негативном развитии рыночной конъюнктуры. Причем корпорация добивается этого с помощью собственных, а не заёмных средств.

Ещё один секрет успеха «Газпрома» - тщательный контроль над затратами. Финансовому департаменту этой организации известно, когда и на что потрачен каждый рубль из корпоративных активов.

Этап 4. Формирование регламента планирования

Ответственные лица разрабатывают регламент планирования, определяют процедуры и методы бюджетирования. Затем создают нормативную базу , которая будет регламентировать финансовый учёт в компании.

В список необходимых документов входят: положение о финансовой структуре предприятия, положение о ЦФО, положение о бюджетах и т.д.

Часто на этом этапе у компаний возникают трудности. Разумный способ их преодолеть – делегировать разработку нормативных актов профессионалам. В следующем разделе – обзор фирм, которые помогут не только с документами, но и внедрением системы бюджетирования в деятельность компании.

Этап 5. Составление операционного и финансового бюджета

Завершающая стадия – составление бюджетов на планируемый период. В идеале нужно провести сценарный анализ и на его основе выполнить коррекцию системы бюджетирования.

Какие перспективы открывает система? Она сокращает затраты времени и ресурсов на составление финансовой документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной . Непредвиденных убытков – меньше, оборотных средств достаточно, растёт рентабельность бизнеса, растут прибыли.

Эффективность системы во многом зависит о того, насколько программный продукт, который выбрала компания, соответствует специфике и целям предприятия. К счастью, сегодня на рынке достаточно универсальных и удобных программ, которые легко освоить и нетрудно адаптировать к нужной отрасли.

Смотрите интересный ролик, который ответит на вопрос, почему бюджетирование бывает неэффективным.

4. Профессиональная помощь в бюджетировании – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Хотите наладить бюджетирование на предприятии быстро и профессионально? Привлекайте опытных специалистов из профильных компаний.

Экспертный отдел журнала «ХитёрБобёр» провёл мониторинг рынка услуг и выбрал три наиболее надёжные фирмы , специализирующиеся на постановке бюджетирования и финансового учёта.

Год основания компании – 2003. Сегодня это лидер системной интеграции не только в РФ, но и на всей территории СНГ. Фирма предлагает весь спектр информационных систем для бизнеса. Сотрудники помогут выбрать нужную систему, установят, протестируют и запустят её в работу на предприятии заказчика.

Компания выполнила несколько сотен успешных проектов по внедрению автоматизации бюджета и управления бизнесом. Сотрудники «Вест Концепт» - специалисты высочайшего уровня с многолетним опытом практической работы. Они наладят общее бюджетирование на объекте или возьмут на себя конкретные структуры – отдел продаж, производство или складские процессы.

Компания предлагает полный контроль и прозрачность бюджетирования, а также свободу от рутинных расчетов и ошибок. Специализация «СофтПром» - установка уникальных платформ для автоматизации бюджета.

ПО от этой организации – это продукты российской разработки, сочетающие простоту в управлении с возможностью обрабатывать колоссальные объёмы информации. Компания разработает индивидуальную бюджетную модель любой сложности , проведёт тренинг сотрудников компании-заказчика, внедрит систему бюджетирования под ключ.

Сервисная компания по внедрению информационных решений в бизнес-проекты. Автоматизация управления, бюджетирования, и прочих бизнес-процессов. АРВО занимается заказами от «а» до «я» - проводит анализ работы предприятия, создаёт проект автоматизации бюджета или управления, внедряет решение и контролирует его исполнение.

5. Как добиться эффективного бюджетирования на предприятии – 3 действенных способа

Самостоятельно наладить бюджетирование в организации непросто.

Чтобы финансовый учёт и планирование были успешными, следуйте экспертным советам.

Способ 1. Используйте автоматизированные системы бюджетного управления

Без автоматизированных систем сегодня никуда. Все компании, шагающие в ногу с эпохой, используют современное ПО для ведения бюджета и финансового управления.

Но прежде чем внедрять системы в практику, изучите их особенности.

Примеры

Универсальная платформа UPE – многофункциональный логический конструктор, генератор отчётов и совокупность гибких интерфейсов. Программа смоделирует бюджет любой сложности и на порядок упростит финансовый контроль на объекте.

1С Управление корпоративными финансами - программа, позволяющая успешно управлять ресурсами предприятия любого масштаба – от маленькой торговой фирмы до крупнейшего холдинга.

Другие программы – PlanDesigner , Microsoft Azure , SharePoint .

Таблица программных продуктов:

Способ 2. Получайте консультации компаний, специализирующихся на бюджетировании

Большинство консалтинговых фирм предоставляют потенциальным и текущим клиентам бесплатные и платные консультации. Не упускайте возможность – пользуйтесь профессиональной помощью тогда, когда она вам нужна. Лучше сто раз спросить у экспертов, чем лезть в воду, не зная броду.

Тема грамотного, эффективного бюджетирования и финансового анализа для российских компаний не нова. В ряде фирм и крупных холдингов этот бизнес-процесс давно автоматизирован, реализован (в том числе с помощью нашей компании) и успешно используется. Однако остается очень много организаций, в которых о профессиональном бюджетировании и не задумываются.

Проведя анализ рынка информационных технологий (в целом) и сегмента автоматизации бюджетирования на предприятиях (в частности), используя накопленный внедренческий опыт нашей компании EFSOL и отталкиваясь от потребностей бизнеса, мы данной статьей открываем цикл аналитических материалов. В них мы расскажем о том, что такое «полноценное бюджетирование», «управленческий учет» и «профессиональный финансовый анализ». Опишем трудности, с которыми сталкиваются компании, желающие внедрить у себя системы бюджетирования, автоматизировать данную задачу, а также представим возможные способы решения возникающих проблем.

Что следует понимать под бюджетированием?

Бюджетирование - это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов.

Какие задачи выполняет бюджетирование на предприятии?

Среди основных целей и задач:

• Повышение управляемости компании
• Увеличение финансового результата
• Создание базы данных для принятия управленческих решений
• Повышение эффективности расходов и капиталовложений – в разрезе их влияния на производительность труда, снижение себестоимости продукции, увеличение объема продаж и т.д.
• Возможность эффективно управлять ресурсами компании

Как видно из задач, выполняемых бюджетированием, при его внедрении компания получает дополнительные инструменты для повышения прибыли и роста.

Почему многие предприятия до сих пор не используют бюджетирование?

Можно выделить несколько основных причин:

1. Непонимание что такое бюджетирование, для чего вообще нужно бюджетное планирование.
2. Незнание, какими средствами автоматизации, с помощью каких информационных систем можно реализовать бюджетирование на предприятии (в компании, холдинге и т.п.).
3. Нежелание тратить время и средства на внедрение и дальнейшее использование бюджетирования.
4. Нежелание и всякое противодействие внедрению бюджетирования со стороны рядовых сотрудников и руководителей отделов и филиалов, которые будут задействованы в процессе планирования бюджета и реализации поставленных задач.

Как бороться с данными проблемами?

Первые две причины упираются в недостаточную информированность.Для их решения достаточно выделения небольшого количества времени на поиск информации по данному вопросу, например, в Интернете, или уделить время на общение с представителями IT-разработчиков, профессионально занимающихся внедрением бюджетирования на предприятиях. Эксперты помогут провести автоматизацию бюджетирования в компании, помогут построить или усовершенствовать бизнес-процессы управления компанией и принятия финансовых решений. При необходимости они также помогут скорректировать структуру компании для более эффективной работы.

В третьем случае самостоятельно или, опять-таки, при помощи компаний, профессионально занимающихся внедрением бюджетирования, необходимо определить, какие выгоды (а их очень много!) получит предприятие от данного внедрения. Полученные данные помогут убедиться в необходимости внедрения и автоматизации бюджетирования.

С четвертой же причиной необходимо бороться «волевым решением» руководства компании, без которого, как показывает практика, никакое внедрение пройти не может. И это касается не только бюджетирования, но и большинства других внедрений новых информационных систем. Эта причина обусловлена, во-первых, тем, что добавляется работа по планированию, которую сотрудники, ответственные за бюджет, не хотят выполнять хотя бы по тому, что при этом на них возлагается дополнительная ответственность за выполнение поставленных планов. Во-вторых, при отсутствии бюджетирования процессы выполнения даже краткосрочных планов остаются непрозрачными (а это на руку недобросовестным сотрудникам, у которых появляется возможность «свалить вину» на другое подразделение, сотрудника или филиал за невыполненные планы,. В-третьих, в ряде случаев речь идет о желании работать «не напрягаясь», и не делая никаких попыток повышения эффективности своей работы.

Получить консультацию

Внедрение бюджетирования

Необходимо понимать, что внедрение бюджетирования на предприятии – это не тот процесс, который можно выполнить в течении дня или недели, установив «какую-то программку» для работы с бюджетами. Внедрение бюджетирования – это серьезный трудоемкий процесс разработки механизмов планирования и прогнозирования работы компании и средств контроля, а также масштабная реализация этих планов. В данном процессе должны участвовать не только топ-менеджеры, которых интересует компания и ее результаты в целом, но и те, кто непосредственно будет строить эти планы в разрезе отдельных статей бюджетов, для конкретных отделов и филиалов или по конкретным проектам.

Для каждого предприятия построение бизнес-процессов финансового планирования и выполнения планов, а также мер, которые принимаются для обеспечения их выполнения и повышения эффективности работы, являются уникальными. Однако есть общие понятия, рекомендации и инструменты, позволяющие стандартизировать эти процессы и добиться максимальных результатов. Для этого системному интегратору, выполняющему внедрение, необходимо изучить и четко понимать специфику работы автоматизируемой компании. С этой целью обязательно привлечение сотрудников компании, участвующих в автоматизируемых процессах на том или ином этапе. После чего будет проведен анализ текущих бизнес-процессов и выработаны рекомендации. Нередко при внедрении бюджетирования предприятие не только получает новые схемы взаимодействия между подразделениями, отделами и филиалами, но и четко распределяет права и обязанности между подразделениями, получив важную и полезную дополнительную информацию на основе проведенного обследования.

Функции бюджетирования и финансового анализа

Чтобы лучше понять полноценную систему бюджетирования, ее возможности и выгоды, которые она несет в себе, рассмотрим, какие функции она выполняет:

Функции	Описание задач
Аналитическая	построение бизнес-идеи и постановка целей; выработка стратегии компании; анализ операционных альтернатив.
Мотивационная	осмысленное принятие плана; ясность постановки целей; наказание за срыв и поощрение за выполнение.
Координационная	координация функциональных блоков оперативного планирования.
Коммуникационная	согласование планов подразделений компании; закрепление ответственности исполнителей.
Финансовое планирование	составление планов и прогнозов на будущие периоды.
Финансовый учет	анализ выполненных в прошлом действий; составление стратегии и планы на будущие периоды.
Финансовый контроль	сравнение поставленных задач и полученных результатов; выявление слабых и сильных сторон.

Этапы внедрения бюджетирования

В общем случае внедрение системы бюджетирования обычно разделяется на этапы, представленные на рисунке 2.

Этап 1. Формирование финансовой структуры

На первом этапе формируется финансовая структура предприятия.

Для планирования и контроля производственной и финансовой деятельности предприятия его разделяют на Центры финансовой ответственности (ЦФО). За каждым таким ЦФО закрепляются определенные функции (бюджеты) и возлагаются определенные обязанности. Очень часто ЦФО соответствуют отделам или подразделениям предприятия, однако в ряде случаев в один ЦФО может входить несколько подразделений или наоборот, одно подразделение может входить в несколько ЦФО. Примерами ЦФО можно назвать:

• Центр затрат (ЦЗ). В него может входить несколько подразделений, которые не приносят прибыли, а только являются потребителями ресурсов, например, производственные цеха, бухгалтерия, отдел кадров и т.д.
• Центр доходов (ЦД) , непосредственно принимающий участие в получении прибыли. Характерным представителем ЦД являются службы сбыта, отделы продаж и т.п.

При необходимости в один ЦФО может входить несколько подразделений, которые даже территориально располагаются в разных местах, например в разных городах, однако выполняют одинаковые функции.

Но, как это было сказано ранее, в большинстве компаний один ЦФО соответствует одному подразделению или филиалу компании – так проще для небольших компаний контролировать исполнение бюджетов и делегировать ответственность непосредственно тем, кто воплощает построенные планы в жизнь.

Этап 5. Операционный и финансовый бюджет

На пятом этапе выполняются работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Заказать внедрение

Внедренная система бюджетирования в действии

Давайте представим, что все работы по внедрению были успешно пройдены. У компании появилась автоматизированная информационная система бюджетирования и финансового анализа. Какие проблемы она поможет решить предприятию?

Прежде всего, система поможет значительно сократить длительность бюджетного планирования. Она поможет повысить прозрачность финансово-экономической деятельности предприятия, улучшить контроль управления ресурсами компании, позволит видеть где можно высвободить дополнительные ресурсы и куда их необходимо «влить», что, в свою очередь, приведет к росту капитала компании и т.д. Как итог – значительно сократятся непредвиденные потери средств, начнет расти рентабельность и прибыльность бизнеса.

О других возможностях системы бюджетирования внедренной на базе 1С:Предприятие и проблемах, которые она помогает решить, мы расскажем в следующих аналитических статьях данного цикла.

Процесс внедрения бюджетирования позволяет создать единую и результативную систему управления. Организованный должным образом, он не просто помогает реализовать функции оперативного руководства, но и способствует достижению стратегических целей компании, намеченных администрацией.

Вы узнаете:

• Что представляет собой процесс бюджетирования.
• Какие функции выполняет процесс бюджетирования на предприятии.
• Как организовать процесс бюджетирования на предприятии.
• Каковы основные подходы к процессу бюджетирования.
• Какие трудности возникают в процессе бюджетирования.
• Как проводится анализ процесса бюджетирования.
• Чем выгодна автоматизация процесса бюджетирования на предприятии.

Что представляет собой процесс бюджетирования

Планирование – основной инструмент в решении разнообразных задач. В современной экономике именно ему отводится центральная роль в управлении. Международный рынок приветствует планирование, потому что в условиях жесткой конкуренции невозможно вывести свою продукцию на рынок без предварительно обдуманного плана.

Лучшая статья месяца

В статье Вы найдете формулу, которая поможет не ошибаться при расчете объема продаж на будущий период, и сможете скачать шаблон плана продаж.

Планирование как процесс предначертания обязательных дальнейших действий вместе с контролем считается одной из главных функций управления.

Само по себе бюджетирование является системой операционного планирования общей работы предприятия (включая все его подразделения) на наступающий финансовый год в разрезе кварталов (месяцев, декад, недель) с обозначением перспективных задач по всем направлениям финансово-экономической деятельности субъекта.

Бюджетирование представляет собой способ краткосрочного планирования, проверки и учета средств и итогов работы коммерческой структуры с учетом участков бизнеса и центров ответственности. С его помощью проводится анализ намеченных и достигнутых хозяйственных показателей для продуктивного регулирования бизнеса. Как коллективный процесс бюджетирование обеспечивает согласованность действий внутренних подразделений компании, подчиняя их работу единой стратегии. Бюджеты распространяются на все аспекты экономической деятельности, а также содержат плановые и фактические (отчетные) показатели. В сущности, они отражают цели и задачи предприятия.

Планирование внутри компании может формироваться по-разному. Как правило, используют две схемы подготовки бюджетов:

• процесс бюджетирования «сверху вниз», когда администрация намечает цели и задачи, точнее плановые данные по прибыли, которые затем конкретизируются и добавляются к задачам подразделений;
• способ «снизу вверх» предполагает подготовку финансовых планов в подразделениях, подачу их для рассмотрения руководителю в целях дальнейшего принятия бюджета.

Чтобы бюджет действительно помог компании, нужно сопоставлять прогнозы с итогами реализации прошлых планов, искать источники несоответствия и принимать верные решения.

План следует базировать на задачах, намеченных для исполнения в предполагаемом периоде. Иначе говоря, тактический план представляет собой обстоятельную схему достижения глобальных целей предприятия.

Смысл бюджетного планирования состоит в назначении ответственных за каждую отдельную статью доходов и расходов. Составление бюджетов приобретает максимальное значение при устойчивой финансовой активности компании. Если, наоборот, условия ее работы часто меняются, обычно пользуются способом скользящего бюджетирования в виде постоянного составления бюджетов, которые необходимы для уточнения задач планирования.

Основными целями процесса бюджетирования являются:

• анализ будущих расходов по периодам;
• своевременная реализация рабочих планов предприятия;
• создание расчетной базы эффективности компании по разным видам деятельности.

При подготовке и выполнении бюджетов принимают во внимание ряд ограничений. Являясь важной составляющей краткосрочного (оперативного) планирования, бюджетирование должно соответствовать стратегии, маркетингу и прочим замыслам организации. Обязательным критерием его введения становится применение информационных технологий. К тому же данная система должна соответствовать специфике компании и сфере ее деятельности.

Фундаментальными принципами бюджетного планирования являются: единство, постоянство, приспособляемость и точность.

Единство подразумевает систематичность бюджетирования компании, а все ее подразделения как центры ответственности, задействованные в формировании бюджетов, должны стремиться к общей и глобальной цели в виде составления генерального плана, проверки его исполнения и внесения коррективов в последующие проекты по итогам контроля, мониторинга выполнения намеченного.

Принцип точности требует от формируемых бюджетов максимальной конкретизации оперативных планов работы предприятия.

Кроме того, рассматривают другие принципы бюджетного планирования, такие как:

• сочетаемость бюджетных параметров с официальными формами отчетности;
• стандартизация бюджетных циклов, форм и процедур подготовки планов предприятия и организационных единиц без учета специфики их экономической активности;
• распределение накладных расходов на общие издержки предприятия и его подразделений по единой формуле для всех;
• предварительное определение финансовых целей каждого подразделения методом принятия конкретных норм рентабельности;
• постоянство бюджетирования и бюджетного процесса, которое обуславливает систематичный пересмотр и уточнение предыдущих прогнозов на предстоящий период, не дожидаясь окончания текущего;
• учет доходов (расходов), зачислений и списаний денег в единицах учета, соизмеримых со временем;
• подробный учет самых значимых статей расходов, доля которых в чистых продажах довольно высока.

По своему наполнению бюджет является финансовым документом принятого компанией образца, который содержит установленные статьи и запланированные показатели за конкретный временной интервал.

Организация процесса бюджетирования на предприятии: достоинства и недостатки

Преимущества бюджетного планирования:

• позитивно влияет на мотивацию и расположение коллектива;
• позволяет согласовывать работу всего предприятия;
• мониторинг бюджетов делает возможным своевременное внесение корректировок;
• помогает учитывать опыт формирования прошлых бюджетов;
• способствует рациональному распределению ресурсов;
• налаживает процессы коммуникаций;
• позволяет менеджерам начального уровня осознать свою роль в компании;
• демонстрирует разницу в ожидаемых и достигнутых результатах.

Минусы процесса бюджетирования:

• неодинаковое восприятие бюджетов различными сотрудниками (допустим, не всегда бюджеты помогают решить текущие проблемы, не каждый раз указывают на причины отклонений, редко отражают смену обстоятельств; к тому же немногие менеджеры достаточно подготовлены к обработке финансовых данных);
• сложность и затратность;
• бюджеты, с которыми не ознакомлены все сотрудники, почти не влияют на их мотивацию и результаты труда, они воспринимаются в виде инструмента оценки работы персонала и выявления ошибок;
• бюджетирование требует от работников высокой продуктивности труда; а те, в свою очередь, препятствуют планированию, пытаясь сократить свою нагрузку, что вызывает у персонала беспокойство, подавленное состояние и конфликты, снижая его производительность;
• несоответствие достижимости целей и эффекта мотивации: если намеченные цели легкоосуществимы, бюджет не стимулирует сотрудников работать продуктивнее; если результаты даются слишком сложно, заинтересованность также отсутствует из-за недоступности задуманного.

Мнение эксперта

Причины неэффективности процесса бюджетирования

Михаил Цветков ,

директор бизнес-направления управленческого консалтинга компании «Микротест», Москва

К несчастью, опыт моей работы с российскими предприятиями (включая местные представительства иностранных компаний) показывает, что в основном (более 80 % случаев) введение метода бюджетирования не оказывает должного эффекта, который возможен в результате его применения. Причины этого кроются в следующем:

• бюджетное планирование используется лишь в качестве финансового инструмента; другими словами, при помощи бюджетов предприятия контролируют реальные обороты, но не принимают административные решения;
• составленные планы и отчеты переполнены лишней информацией;
• процесс бюджетирования организован нерационально;
• бюджеты лишь поверхностно представляют работу компании;
• руководство не изъявляет желания связываться с бюджетированием.

Указанные проблемы вполне может урегулировать основная масса предприятий. Последний из перечисленных вариантов самый проблематичный, но зато редко встречаемый. Однако все в вашей власти. Если вы – генеральный или коммерческий директор, вы способны волевым решением внедрить полновесный бюджетный процесс, после чего обеспечить стимулирование своих подчиненных на введение и квалифицированное использование ими бюджетирования на доступном уровне.

Как вознаграждение за все свои усилия вы приобретете рабочий инструмент для качественного ведения хозяйственного планирования, финансового управления и контроля над работой компании, вдобавок создавая прочную основу для утверждения административных решений.

Какие функции выполняет процесс бюджетирования на предприятии

1. Бюджет для экономического прогнозирования.

Руководству предприятия любой величины и направленности следует знать, какие экономические задачи можно планировать на будущий период. Поскольку определенный круг лиц обоснованно проявляет интерес к функционированию компании, то он имеет и элементарные требования к итогам ее работы. Кроме того, планируя серию видов деятельности, нужно представлять себе объем экономических ресурсов для выполнения намеченных задач. К примеру, это касается планирования в сфере привлечения капитала (получение кредитов, рост акционерного капитала, др.) и оценки масштаба инвестиций.

2. Бюджет в качестве основы для контроля.

В ходе выполнения планов, предусмотренных в процессе бюджетирования, требуется фиксация реальных достижений предприятия. Путем сравнения плановых показателей с полученными можно проводить бюджетный контроль. Главный упор делается на данные, отличные от плановых, и изучаются причины выявленных отклонений. Таким способом собираются сведения обо всех сферах деятельности предприятия. К примеру, бюджетный контроль поможет узнать, на каких участках работы намеченные планы не выполняются. Однако встречаются ситуации, когда сам бюджет основан на нереалистичных данных. В подобных случаях администрация заинтересована в достоверных сведениях, чтобы принять нужные меры в виде корректировки способов реализации или проверки положений, заложенных в основу бюджета.

3. Бюджет – инструмент координации.

Бюджет определяет план действий в сфере производства, закупок продукции (сырья), продажи изготовленных товаров и др., выраженный в ценовых показателях. Эта программа должна обеспечивать функционально-временное распределение (согласование) конкретных мероприятий. К примеру, на прибыльность сбыта влияет размер предполагаемой цены поставщика и условия выпуска; на количество производимой продукции - планируемый масштаб реализации; на отпускную стоимость - объемы закупаемого сырья (материалов), которые предусматривает план производства и сбыта.

4. Бюджет – фундамент для определения задач.

При подготовке бюджета на будущий период решения следует принимать заранее, еще до наступления данного этапа. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений.

5. Бюджет для передачи полномочий.

Утверждение руководителем компании бюджетов организационных единиц является показателем того, что впоследствии все оперативные решения будут приниматься данными подразделениями самостоятельно (децентрализованно) при условии соблюдения бюджетных рамок. Если для отделов бюджеты не формируются, администрация вряд ли будет заинтересована в децентрализации оперативного управления.

С чего начинается организация процесса бюджетирования на предприятии

Для начала организации процесса бюджетирования нужно понимать разницу в целях создания каждого финансового плана. Нарушение правил выбора статей для определенного типа бюджета является стандартной ошибкой при формировании подобных систем.

Бюджет движения денежных средств (далее БДДС) более очевиден, так как конкретно намечает и фиксирует фактические денежные потоки и довольно просто формируется. Он показывает платежеспособность компании в виде разности поступлений и отчислений денег за интересующий период.

К двум ключевым, идеологически отличающимся видам бюджетов причисляют процесс бюджетирования «сверху вниз» и наоборот – «снизу вверх».

Первый из них требует от администрации ясного понимания главной специфики организации и умения сформировать реалистический прогноз по крайней мере на обсуждаемый период. Спускаемый сверху бюджет гарантирует слаженность экономических планов структурных подразделений и задает контрольные показатели продаж, расходов и другие для определения результативности действия центров ответственности.

Второй подход обуславливает сбор и просеивание бюджетных данных от исполнителей к начальству нижнего звена, затем к первым лицам компании. Чаще всего при этом подходе масса усилий и времени тратится на увязывание бюджетов всех организационных единиц. К тому же нередко поданные «снизу» цифры порядком изменяются администрацией в ходе согласования бюджета, что при безосновательных решениях либо неубедительной аргументации приводит к отрицательной реакции подчиненных. Такая ситуация чревата дальнейшим снижением доверия и, следовательно, внимания к процессу бюджетирования руководителей начального звена. Это проявляется в неаккуратно собранных данных или намеренно преувеличенных цифрах в первоисточниках бюджета.

Данный вид бюджетного планирования весьма распространен в нашей стране из-за туманности перспектив процветания рынка и нерасположенности первых лиц к составлению планов. Увы, но для подавляющей части отечественных топ-менеджеров стратегическое проектирование и ныне существует как приятный зарубежный термин.

Основные подходы к процессу бюджетирования

Известны разные подходы к процессу бюджетирования. Допустим, «выход/вход», который основан на активности, процессное и стратегическое бюджетирование, инкрементальный аспект и др.

1. «Выход/вход».

Этот метод предусматривает распределение материальных затрат с учетом плановых действий на уровне товарной единицы. Он весьма популярен при оказании услуг, для производства, мерчандайзинга и дистрибуции, где решающим фактором является соответствие приложенных усилий достижениям.

Допустим, каждая изготовленная единица нуждается в 2 упаковках основных материалов, цена которых составляет 5 000 руб., а ожидаемый объем выпуска – 25 единиц. При этом обусловленные бюджетом затраты на приобретение основных материалов – 50 упаковок (25 ед. × 2 уп./ед.) и 250 000 руб. (50 уп. × 5 000 руб.).

Поступления в бюджет («входы») тесно связаны с плановыми результатами («выходами»). Началом метода «выход/вход» являются рассчитанные «выходы», после чего в обратном порядке вычисляется бюджет «входов». Изъяном данного аспекта можно назвать трудности его применения для непрямых затрат, которые не сопряжены с расходными коэффициентами для единицы товара.

2. Подход с упором на конкретные действия.

Этот путь аналогичен предыдущему типу процесса бюджетирования «вход/выход. Однако он нивелирует искажения при трансформации, делая акцент на «ожидаемую стоимость» ожидаемых действий, осуществляемых для отдела, продукции и прочих целей бюджета. Здесь накладные расходы планируются бюджетом с учетом предполагаемых издержек на разные мероприятия.

Величина каждого коэффициента затрат, применяемая для конкретных бюджетных задач (допустим, бюджет товара, услуги), рассчитывается и множится на цену единицы стоимости затрат. В итоге получается оценка издержек для каждого продукта (услуги), основанная на индексе затрат, плюс классические коэффициенты на основании объема, например, единицы явно потребляемых материалов либо непосредственные трудозатраты.

Процесс бюджетирования, составленный из четких действий, обуславливает прогнозы затрат на цели бюджета с применением индекса расходов на мероприятия, влияющие на сметы каждого товара (услуги). Рассматривая сформированный бюджет, руководству следует обратить внимание на выбор оптимальной комбинации ВЭД, а не просто на отношения типа «вывод/ввод».

3. «Минимальный уровень».

В связи с повышением части постоянных затрат для многих предприятий на протяжении прошлого века растущая часть расходов отражалась в бюджете посредством постепенного не очень точного подхода. Это свидетельствует об отсутствии тотального бюджетного контроля над дальнейшим повышением издержек. Менеджмент попытался усовершенствовать отслеживание затрат путем многовариантного и поэтапного подхода. Способ минимального уровня демонстрирует одно из стремлений проконтролировать рост затрат на уровне структурной единицы.

Применяя данный подход, компания выбирает для бюджетных статей базисную сумму, в дальнейшем требуя аргументации и объяснения для каждой бюджетной статьи, превосходящей установленный лимит. Скорее всего, им станет минимальная сумма, достаточная для сохранения жизнестойкости программы либо дальнейшей деятельности структурной единицы.

Допустим, корпоративному директору по созданию продукта требуется определенная базовая сумма во избежание закрытия действующих проектов. Кроме того, бюджет предприятия может содержать дополнительные средства: вначале для поддержания должного уровня выпуска товаров, затем – для воплощения новых проектов.

Мнение эксперта

Подходы к бюджетированию в период экономического спада

Вадим Штракин ,

независимый эксперт, Москва

В ходе реагирования на ситуацию во внешней экономике компании определили разные подходы к бизнес-процессу бюджетирования на этапе рецессии. Рассмотрим основные из них.

1. На основе прожиточного минимума.

Компания отталкивается от минимального проверенного спроса и на его основе формирует производственный и коммерческий бюджет. Учитывая эти документы, она строит кредитную политику и планирует заемные средства. Гарантируется максимальное уменьшение любых затрат и использования инвестиций. Но этот метод имеет и очевидные недостатки – ограничение до месяца планового горизонта, предприятия лишаются возможности прогнозирования хотя бы на 3–6 месяцев. Данная методика допускает трудности в расчете какого-то рационального развития.

2. На основе утвержденных целевых показателей начала года (6 месяцев).

На время экономического кризиса некоторые предприятия не хотят отказываться от ежегодного планирования. Однако прошедший год показал непродуктивность такого подхода для подавляющей массы компаний с учетом весьма амплитудных отклонений реальных показателей относительно плановых. В сущности, данный метод подходит только монополистам, устанавливающим свои цены на продукцию (услуги) посредством обширных контрактов. А значит, не стоит углубляться в его особенности.

3. Сценарное планирование.

Как правило, каждая компания готовит два-три сценария развития событий, в том числе оптимистичный, пессимистичный или кардинальный. Вместе с тем информационная база содержит:

• аналитику, подготовленную известными банками, включая зарубежные;
• прогнозы разных инвесторов (компаний, фондов) и межнациональных регуляторов (МВФ, Всемирного банка, ВТО и др.);
• прогнозы государственных исполнительных органов.

Тем не менее этот подход допускает и недостатки, поскольку исходные данные, поступающие извне, чаще всего обрывочны и разноформатны, а выданные прогнозы ошибочны и, как правило, ангажированны. Что касается банков и инвестиционных компаний, они готовят данные, ориентируясь на собственные цели. Так что предприятиям лучше самостоятельно собирать макроэкономические и другие показатели для дальнейшего планирования, вместо того чтобы оперировать мнениями консультантов и сторонних фирм. Это потребует профессионального понимания сложившихся внутренних и внешних экономических условий, их динамики и роли регуляторов, а также умения «читать» международный рынок в части товаров, фондов и валюты.

Этапы процесса бюджетирования на предприятии

Этап 1. Создание и регулирование бизнес-модели.

Серьезное место в процессе бюджетирования занимает подготовка формализованной схемы становления бизнеса, прогнозных моделей и различных схем накопления и потребления ресурсов с математическим толкованием способа составления бюджета и взаимосвязи его элементов (к примеру, актив и пассив должны быть всегда равны).

Результативность применения бизнес-модели намного возрастает в процессе объединения бюджетной системы с иными средствами аналитики. К примеру, для изучения разрывов ликвидности и прогностики финансовых потоков в банковских учреждениях рационально применять МУБ («Модель управления банком») или подобные ей типизированные механизмы регулирования активов и пассивов.

Этап 2. Формирование бюджета.

Как правило, при подготовке бюджета организационные единицы предприятия получают контрольные цифры планируемого распределения ресурсов на конкретный период. Данные структуры составляют свои микробюджеты (первичные) с учетом поставленных целей (допустим, 20%-ное расширение кредитного портфеля) и реально существующих ресурсов, передавая их руководству для одобрения и утверждения. Принятые первичные бюджеты представляют своего рода блоки для построения единого процесса бюджетирования организации. В целях дальнейшего контроля планы и прогнозы, положенные в основу формирования бюджетов, и будущие их корректировки должны удерживаться в системе с непременным назначением ответственного лица.

Для стадии подготовки проекта бюджета характерны следующие признаки:

• большой объем новой информации;
• ее источники возможно независимы и территориально удалены;
• главный поток информации направлен в одну сторону - от организационных структур к руководству;
• процесс является собирательным и объединяющим.

Этап 3. Принятие бюджета.

В ходе утверждения проекта урегулируются отдельные статьи и переназначаются акценты. Формальный вид бюджета может значительно измениться по отношению к первоисточнику. На его конечный вариант влияет масса самых разных факторов, включая конъюнктуру рынка, устойчивость социально-экономических условий и даже отпускной график персонала. Итогом данной стадии становится бюджет компании, принятый на соответствующий период.

Так как большинство факторов (особенно состояние рынка и его элементы) обычно не поддаются точному прогнозированию на длительное время, в некоторых случаях используется техника гибкого бюджета, который изначально нацелен на перспективу изменения с учетом динамики его различных показателей.

На этом этапе бюджетный проект, сосредоточенный в одном месте, испытывает количественные и структурные правки для преобразования его данных в максимально подходящие для рационального распределения существующих ресурсов.

Этап 4. Информирование о контрольных показателях.

После принятия бюджетного проекта все его изменения следует довести до разработчиков первичных вариантов, то есть сообщить им окончательные контрольные цифры и в случае необходимости позволить скорректировать начальные бюджеты. Смысл данного процесса состоит в выделении разделов из бюджета (по сути и структуре они считаются первичными) и доведение их до задействованных в составлении организационных единиц. Создатели исходных бюджетов корректируют их с учетом контрольных цифр, исправляя показатели для 100%-го распределения ресурса. Целью доработки спущенных сверху величин является изменение объемов ресурсов, находящихся в узловых сегментах бюджета и нижерасположенной иерархии. Исправленные бюджеты организационных структур вновь объединяются для актуализации финансового планирования компании.

В данной фазе процесс бюджетирования связан со множеством операций по вычленению подсхем для их независимой работы с дальнейшей консолидацией с целью определения достоверности и полноты данных. По своей функции это процедура распределения.

Этап 5. Реализация бюджета.

Самой долгой и ответственной ступенью процесса бюджетирования является его выполнение. Здесь бюджет подвергается корректировке с учетом смены внешних условий либо внутренних нужд: сокращаются и перераспределяются средства, соразмерно оптимизируются статьи бюджета, он меняется по особым алгоритмам и т. п.

Практически это редактирование обобщенной информации с последующим доведением готового документа до ответственных сторон.

Этап 6. Контроль над исполнением.

Фактически этот этап стартует сразу после подписания бюджета. Так как его продолжительность не ограничивается календарным периодом бюджета, он длится довольно долго. В это время анализируются результаты работы предприятия и причины отклонения достигнутых показателей от плановых. По итогам данной стадии может поменяться ход реализации бюджета, бизнес-модель и даже вектор развития всего бизнеса.

Трудности, с которыми связан процесс бюджетирования компании

Процесс бюджетирования компании, основанный на ЦФО (центрах финансовой ответственности), довольно сложен и хлопотлив. Невозможно за один день подготовить качественный бюджет, потому что это длительный процесс, который требует постоянного внимания и содействия знающих специалистов.

Во избежание сложностей лучше привлечь для постоянной помощи сторонних экспертов, которые станут контролировать бюджетную систему с заданной периодичностью. Как вариант – можно профессионально обучить собственных сотрудников.

Каковы основные трудности при подготовке бюджета? Их несколько.

1. Преуменьшение доходов.

Финансовые запасы компании являются ограниченными, но стабильное занижение доходов приводит к расхождениям в бухгалтерских отчетах.

2. Преувеличение доходности.

Более щекотливая ситуация возникает при завышении доходов. Руководству ЦФО следует осознавать, что при таких обстоятельствах для расходной части нужно искать дополнительные пути финансирования или сокращать ее параллельно.

3. Невключение в бюджет забытых статей доходов (расходов).

Случается, что некоторые доходно-расходные статьи, обычно находящиеся на стыке разных отделов, выпадают из учета. Для устранения данной погрешности внедряют новейшую автоматизированную систему бюджетирования, которая сводит вероятность неучтенных расходов практически к нулю.

Анализ процесса бюджетирования

Сейчас эффективное управление создается на основе планирования работы предприятия и проверки реализации принятых бюджетов. Важнейший инструмент контроля состоит в обнаружении отклонений полученных показателей от цифр, утвержденных планом. Руководство должно принимать результативные решения и влиять на деятельность компании только в том случае, если найденные отклонения важны. Чтобы сосредоточить внимание администрации на значительных расхождениях, необходим анализ работы организации за предыдущие годы, расчет интервала допустимых колебаний показателей и введение системы уведомлений.

В мировой практике система руководства, где внимание администрации (включая финансового директора) уделяется только важным расхождениям между реально достигнутыми показателями и плановыми (нормативными) цифрами, именуется «управление по отклонениям» (Management by exсeption). Вообще, для управления несоответствиями вырабатывается отчетность, где характеристики работы компании с большими отступлениями от плана выделяются определенным образом (цветом, шрифтом и др.). Такой подход позволит финансовому менеджеру оперативно оценить текущую ситуацию. Но для практической реализации этого метода следует определить, какие отличия факта и плана можно допускать.

В то же время необходимо учесть, что рамки возможных отклонений, принятые компанией, должны быть, во-первых, максимально узкими для выполнения намеченных задач, во-вторых, не должны вызывать излишней тревоги, если расхождения связаны с реальной спецификой управляемой деятельности.

Нужно заметить, что в процессе бюджетирования предприятий планирование в основном производится для разных периодов (квартал, год, месяц). С таким же интервалом надо контролировать их выполнение. Следовательно, для каждого бюджетного промежутка должен существовать диапазон приемлемых отклонений, которые требуют согласованности. Другими словами, когда месячные экономические показатели укладываются в допустимые рамки, расхождение реальных годовых результатов и плановых также должно совпадать с принятыми нормативами.

Рассматривая значимость отклонений, следует принимать во внимание несколько важных факторов, и в первую очередь – специфику работы предприятия. Во-вторых, важное место занимает период планирования. Для более длительного срока бюджета рамки возможных отклонений должны выражаться в процентах, а не в обычных цифрах. Следует учитывать и настояния руководства по стабильной деятельности организации.

На будущий год могут быть заданы более жесткие требования к точности исполнения бюджетов, чем в прошедшем году. Как показывает практика, при определении допустимых расхождений, как правило, пользуются двумя способами.

1) Экспертные оценки.

Данный метод установления возможных отклонений наиболее популярен на практике, поскольку не нуждается в трудных расчетах, а границы расхождений формируются по экспертному мнению. Функции экспертов обычно выполняют руководители организационных единиц, которым поручен один из операционных бюджетов. К сожалению, границы отклонений, рассчитанные подобным образом, характеризуются довольно низкой точностью.

Применение экспертных оценок эффективно для предприятий, имеющих розничное или мелкосерийное производство, для организаций, реализующих новые проекты, для строительных компаний и ведущих НИИ.

2) Статистический анализ в процессе бюджетирования.

Анализ статистики отклонений, наблюдаемых в минувших бюджетных промежутках, позволяет резонно оценить границы приемлемых отклонений. Но нужно заметить, что данный метод подходит только для структур с поточным и серийным производством, для транспортных компаний, добывающих предприятий и др. Иначе говоря, там, где специфика работы организации предусматривает цикличность экономических операций. Это обеспечивает накопление сведений о бюджетной деятельности за несколько лет, что помогает обнаружить отклонения, которые вызывали пристальный интерес финансового менеджера.

Чаще всего результаты работы компании невозможно наметить с абсолютной точностью, поскольку на них влияет множество случайных факторов, не поддающихся учету. А потому, определяя рамки будущих отклонений, можно применять теорию вероятности и статистический анализ, рассматривая показатели по бюджетным статьям в качестве случайных величин.

Изучая значимость отклонений реально достигнутых результатов относительно плановых, следует брать в расчет, что расхождения:

• в норме, если разность фактического и ожидаемого значений по любой из бюджетных статей не выше среднеквадратичного отклонения;
• незначительны, если разность плана и факта попадает в интервал 1-2 стандартных отклонений;
• существенны и нуждаются в срочном менеджменте, если разность фактического и предполагаемого значений вдвое выше стандартного разброса.

Найденные таким образом интервалы отклонений помогут сформировать для менеджмента отчетность о реализации бюджетов, где все незначительные расхождения плановых и фактических величин будут пропускаться, а самые важные факты недоработки или превышения плана, наоборот, акцентироваться. Фактически при данном подходе будет отфильтровано не менее 70 % отклонений, позволяя финансовому директору детально проанализировать причины возникновения больших несоответствий плановых параметров и фактических.

Главная составляющая системы контроля – это отчеты об отклонениях. Их можно составлять каждый день, неделю или месяц с учетом характера исследуемых показателей и подавать руководителю в формате справок о расхождениях или отчетов, где показатели существенных различий факта и плана специально выделяются из общей массы.

Самый элементарный способ маркировки отчетных показателей, значительно отклонившихся от плана, – это цвет. Но можно применить и другие способы визуализации нужных цифр для привлечения внимания руководства. К примеру, комментарии в отчете и разные шрифты, которые заставят начальника присмотреться к нужному объекту.

Перед введением методики контроля над отклонениями в процессе бюджетирования уместно разработать порядок этой работы, которая должна состоять из ряда ключевых позиций:

• руководства по методике контроля расхождений, понятного не только финансистам, но и сотрудникам других подразделений (допустим, директору по продажам, маркетологам и т. д.);
• формы передачи сведений об отклонениях, более показательной и эффективной, чем обычные отметки в типовых отчетах;
• сроков и правил предоставления данных;
• порядка обратной связи (при необходимости получения вспомогательных аналитических сведений);
• Ф. И. О. ответственных за важные решения (допустимо разделение полномочий для принятия этих решений с учетом степени отклонения);
• периода выработки решений по поводу найденных несоответствий.

Методика регулирования отклонений может быть автоматизирована посредством любой доступной программы, которая позволит формировать бюджеты и получать сведения о реализации. Но максимально продуктивными для финансового менеджера станут информационно-аналитические системы, так как они имеют специальные возможности для составления и рассмотрения отчетов, обладают функциями моделирования и подготовки прогнозов. Иначе говоря, в процессе бюджетирования финансовый директор будет не просто осведомлен о самых ощутимых расхождениях, случившихся при выполнении бюджетов, он получит возможность предусматривать итоги принятых решений по ликвидации выявленных отклонений.

Создавшиеся несоответствия плановых цифр реальным результатам выносятся на оперативные совещания менеджеров среднего уровня или рассматриваются на стратегических сессиях высшего руководства. На этих заседаниях подробно разбирается фактическая работа предприятия, причины максимальных отклонений и принимаются важные административные решения.

Системное регулирование отклонений позволяет значительно уменьшить поток информации, направленный к финансовому менеджеру, сократить количество и улучшить качество его текущих решений, вовремя выявить самые проблематичные стороны деятельности предприятия.

Автоматизация процесса бюджетирования на предприятии

Процесс внедрения бюджетирования актуален в тех компаниях, где своевременные сведения об их финансовом положении могут (должны) стать основой для формирования руководством методик реализации поставленных задач и проведения должных изменений.

Поэтому автоматизация процесса бюджетирования рациональна для предприятий, где:

• предусмотрено минимум три департамента;
• имеется экономический либо плановый отдел;
• штатное расписание содержит не менее пяти руководящих должностей (гендиректор, финансовый менеджер, начальники подразделений и др.).

Бывает, что в ходе развития компании затруднен своевременный сбор подлинных отчетов об исполнении бюджетов. В этих ситуациях бюджетирование становится не инструментом управления, а сформировавшимся, но бесполезным бизнес-процессом. Организации, неспособные вовремя проводить анализ плановых показателей и факта, должны принять меры по компьютеризации этих действий.

Автоматизация процесса бюджетирования имеет ряд очевидных преимуществ и позволяет:

• заниматься планированием любого уровня – от хозяйственных планов подразделений до общих бюджетов холдинга,
• облегчать сбор фактических отчетных данных,
• рассматривать бюджеты и степень их реализации в аналитическом разрезе производственно-финансового планирования;
• удобно настраивать порядок трансляции.

Автоматизация проводится при помощи введения особых информационных систем, которые дают предприятию серьезные выгоды:

• обоснованные способы урегулирования управленческих проблем благодаря использованию математических выкладок и интеллектуальных систем;
• 100%-ная достоверность информации;
• избавление персонала от рутинных операций благодаря их компьютеризации;
• внедрение электронных носителей данных вместо бумажных для более удобной и качественной обработки информации, а также сокращения объемов привычного документооборота;
• модернизация структуры информационных потоков и системы обработки документации компании.

Автоматизация производственно-финансового планирования предприятия позволит вам без обращения к услугам разработчиков и программистов проводить процесс бюджетирования при активном участии центров ответственности, содействовать ему «сверху», «снизу» и по смешанному типу, делать прогнозы, автоматизировать взаимодействие и утверждение бюджетов, проводить анализ «что если», извлекать данные из систем учета и подобных, осуществлять оценку плана – факта.

Прежде всего выбор системы информирования зависит от ее особенностей:

• функциональности и стоимости;
• быстроты внедрения;
• трудозатрат на адаптацию.

Современная компьютеризированная система обязана не просто обеспечивать гибкую настройку и импорт актуальных данных из программ учета, но также осуществлять контроль ограничений по статьям, важных показателей и нормативов, а также выдавать уведомления. Стоимость и сроки внедрения должны соответствовать продуктивности использования системы.

Автоматизация процесса может вестись двумя путями:

1. Опираясь на имеющийся либо выбранный способ бюджетирования, подыскивается максимально подходящая система информации.
2. Определившись с информационной системой, можно применить прилагаемую к ней методику бюджетирования.

Работа по методу, не свойственному выбранной программе, чаще всего приносит многократное удорожание и удлинение сроков внедрения.

Информация об эспертах

Михаил Цветков , директор бизнес-направления управленческого консалтинга компании «Микротест», Москва. Михаил Цветков работает в компании «Микротест» с ноября 2006 года. За время трудовой деятельности прошел путь в крупнейших российских консалтинговых компаниях от консультанта до директора департамента. Опыт в сфере финансового консалтинга – 10 лет. «Микротест». Сфера деятельности: управленческий консалтинг, внедрение бизнес-приложений, построение IT-инфраструктуры, профессиональные IT-услуги. Форма организации: OOO. Территория: центральный офис – в Москве; полнофункциональные региональные офисы – в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Новосибирске. Численность персонала: 800. Основные клиенты: Банк России, ОАО «Лебедянский», ОАО «Лукойл», Пенсионный фонд РФ, «Райффайзенбанк», ОАО «Российские железные дороги», ООО «Тойота Мотор».

Вадим Штракин , независимый эксперт, Москва. Вадим Штракин окончил Московский авиационный институт и Государственный университет – Высшую школу экономики. Опыт руководящей работы – более 15 лет. До сентября 2007 года занимал пост исполнительного директора металлургического холдинга «Эстар», ранее работал на руководящих должностях в холдинге «Евраз Груп».

Бюджетирование на предприятии и финансовое планирование: 5 функций и 3 этапа бюджетирования + 9 подробных шагов по внедрению + 2 подхода к автоматизации + обзор бюджетирования в программах Excel и 1С.

Залогом успеха компании является грамотная организация ее работы. Упрощение, систематизация и автоматизация бизнес-процессов значительно повышают конкурентоспособность предприятия.

Четкое и актуальное финансовое планирование и бюджетирование на предприятии – очень важная и перспективная часть организации работы. Любому руководителю и владельцу бизнеса, пусть даже пока небольшого, обязательно нужно знать азы процесса и внедрять его в своей компании.

Что такое финансовое планирование и бюджетирование на предприятии?

Финансовое планирование – это кит, на котором держится вся организация деятельности компании.

Оно сопряжено с прочими планированиями, присутствует в любом бизнесе (только в разных формах), а также является оценкой миссии и стремлений компании с учетом требуемых средств и их доступности в нужное время.

Планирование финансов выполняется на такие временные периоды:

• Долгосрочное или стратегическое планирование характеризует основные цели организации, пути достижения, ее размер и сферу работы в качественном либо общем количественном виде сроком более 5-ти лет .
• Среднесрочное или тактическое планирование формируется на срок от 1 до 5 лет , и устанавливает средства, требуемые для исполнения стратегических целей.
• Краткосрочное или оперативное планирование формируется в текущей работе предприятия, по сути является бюджетированием .

Иными словами, бюджетирование на предприятии – это краткосрочное финансовое планирование.

А если смотреть шире, то это не только планирование ресурсов, но и руководство предприятием при помощи критериев, которые учитывают вклад в рост компании, ее отделов и сотрудников.

Итогом бюджетирования является бюджет – документ с фирмы на ближайшее время.

Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии?

1. Бюджетирование ищет пути распределения ресурсов с учетом ситуации на рынке и его возможностей, предусматривает проблемы и риски, предлагает способы их решения.

Представляет собой финансовый контроль отделов и сотрудников , совершает анализ эффективности за счет сверки плановых результатов и достигнутых.

Отслеживание различных показателей позволяет увидеть их воздействие на итоги и внести правки.

2. Система бюджетирования на предприятии предоставляет возможность отслеживать эффективность работы менеджеров , основываясь на выполнении ими поставленных целей, а также является финансовой мотивацией работы сотрудников.
3. Бюджеты имеют хороший эффект за счет нисходящей информации в формате планов.

   Это означает, что поддерживается коммуникация между различными уровнями сотрудников и формируется понимание среди них как миссии и задач каждого сотрудника и подразделения, так и всего предприятия целиком.

4. Укрепляет взаимодействие между подразделениями , способствует лучшему пониманию особенностей каждого из отделений.

3 этапа бюджетного периода

Финансовое планирование и бюджетирование на предприятии выполняется циклически и на некоторый срок (бюджетный период). А бюджетный период делится на определенные этапы.

Этапы бюджетирования на предприятии:

1. Планирование – осуществляется перед началом бюджетного периода и подразумевает следующее:

• определение задач на бюджетный период;
• выборка, анализ, группирование данных;
• проектирование смет, их анализ, корректировка и утверждение.

Реализация – исполнение смет, анализ и коррекция оперативных показателей.

Завершение – написание отчетов по исполнению смет и их целей, анализ показателей, выводы для последующего проектирования смет.

Как внедрить бюджетирование на предприятии?

Чтобы выстроить рабочую систему бюджетов на фирме, нужно пройти несколько шагов, каждый из них важен и требует тщательной проработки.

9 шагов для внедрения бюджетирования:

Определить его цели и задачи.

Выше были описаны функции бюджетирования, их можно взять за основу.

Более конкретно определить цели может только руководитель компании, опираясь на потребность в информации, необходимой для принятия решений по управлению компанией и ее финансами.

Подобрать бюджеты, которые будут вестись на предприятии.


Бюджетирование подразумевает наличие нескольких бюджетов.

Но основных — два:

• операционный (продажи, остатки товаров, закупки, различные расходы и другое);
• финансовый , он рассчитывается от операционного (смета доходов и расходов, кассовая и другое).

Также на предприятии может вестись вспомогательный бюджетный расчет, например, капитальных расходов или кредитный. А еще специальный , который зависит от специализации работы фирмы.

Определить источники информации.

Сбор информации – такой же важный этап, как и другие. Актуальная информация бесценна.

Для финансового планирования и бюджетирования собирается не только внутренняя информация компании, но и внешняя, которая дает понимание о реалиях рынка и потребностях клиентуры.

Источники данных могут быть следующими:

• статический учет;
• налоговые отчеты;
• акты проверок;
• другие источники данных, например, исследования и экспертизы;
• изменения в законодательстве и другие публикации властей;
• исследования аналитических контор;
• СМИ и реклама;
• отчетность конкурентов, партнеров и клиентуры.

Определить исполнителей.

На небольшом предприятии управлять бюджетами может бухгалтерский отдел или главбух.

На предприятии среднего размера уже возникает необходимость в формировании новых подразделений, в связи с чем расчетами будет заниматься планово-экономический отдел или директор по финансам.

На предприятии крупного размера возникают сложности со сбором и группированием данных, получением актуальной информации в краткие сроки, прозрачностью процесса. Поэтому схема управления бюджетными расчетами имеет сложную структуру. Ею занимается финансовый отдел.

Финансовый отдел на крупном предприятии обычно разделен на следующие подразделения:

• планово-аналитическое;
• контрольно-учетное;
• управленческое.

Каждое из этих подразделений выполняет свои функции в системе.

Построить схему центров финансовой ответственности.

Этот пункт необходим, если предполагается ответственность определенных лиц (менеджеров подразделений, например) за выполнение бюджетов, а также если процесс связан с мотивацией сотрудников.

Спроектировать модель бюджета.

Написать регламент.

На производстве систему бюджетных расчетов обязательно нужно стандартизировать, используя определенные формы и инструкции.

Должен быть составлен бюджетный регламент, в котором собраны все документы, касающиеся бюджетов. Он предписывает правила ведения смет для всех отделов компании, а также содержит формы применяемых документов, отчетов и т.д.

Процесс составления регламента очень ответственный и трудоемкий. После его готовности начинается процесс обучения персонала. От того, насколько грамотно и полно будет составлен регламент, зависит успех внедрения системы бюджетов на предприятии.

Рассчитывая показатели бюджета, используют нормативы и формы . Это очень удобно в работе, но их составление — достаточно щепетильный процесс.

Перед расчетом нормативов важно понять, насколько обосновано такое решение и действительно ли есть необходимость и целесообразность в их разработке.

Все составленные нормативы (или только основные) заносятся в таблицу. Пример такой таблицы приведен ниже.

Обучить персонал.

Спланировать бюджет на первый расчетный период.

Автоматизация бюджетирования

Бюджеты неразрывно связаны с финансовым планированием и часто с управленческим учетом. Поэтому обычно программное обеспечение для автоматизации процесса является комплексным.

Вообще, подходов к автоматизации бюджетирования на предприятии есть два, а именно:

1. Выбор программного обеспечения, затем постановка системы бюджетов.
2. Постановка бюджетирования вручную с последующей автоматизацией.

Как видно из схемы, первый вариант является более простым и логичным. Исключения составляют компании с нетипичными требованиями к ведению расчетов.

Делая выбор в пользу первого подхода к автоматизации , самое важное – не ошибиться с выбором программы.

Еще не имея четкого понимания структуры дальнейшей работы, сложно сформулировать требования к программному обеспечению. Поэтому если вы выбрали первый вариант, уделите достаточно внимания планированию и подготовке проекта.

Второй подход используется гораздо реже первого в силу своей кажущейся сложности. И зачастую не как взвешенное решение, а по необходимости.

Такая ситуация может возникнуть вследствие неудачи с первым подходом, когда система бюджетов уже частично внедрена, но программный продукт не подошел и работать с ним неудобно и малоэффективно.

Во втором подходе наибольшее количество времени занимает этап сбора информации и ее подготовки, так как это будет выполняться вручную. Но гораздо больше шансов в итоге иметь четкую и эффективную систему финансового планирования.

Автоматизацию финансового планирования на предприятии можно выполнять самостоятельно при наличии подготовленных соответственным образом сотрудников.

Такой подход, безусловно, в разы дешевле. Но вот на практике оказывается, что без привлечения третьих лиц (финансовых консультантов, программистов) выполнение этой задачи занимает слишком много времени и трудовых ресурсов и может привести не туда, куда нужно.

В России наиболее часто для автоматизированных расчетов используются программы Excel и 1С. Давайте рассмотрим примеры в каждой из этих программ.

1. Бюджетирование в Excel.

Работа в этой программе заключается в написании форм бюджетов и их связке с использованием формул и макросов.

Данная программа подойдет с простой структурой (как и показано в примере ниже).

Для крупных компаний работа в Excel будет малоэффективной и запутанной.

Одним из основных недостатков данной программы является однопользовательский режим . Другие, достаточно существенные недостатки: доступность одинаковой информации для всех пользователей и сложности в консолидации информации .

На рисунке ниже вы видите форму бюджета доходов и расходов:

Ниже следует форма бюджета движения средств:

Следующая таблица – итоговая – баланс предприятия. Также видно все виды бюджетов, которые ведутся на предприятии, во вкладках (листах):

2. Бюджетирование в 1С.

Для финансового планирования на предприятии чаще всего используют 1С «Финансист» . Безусловно, эта программа гораздо эффективнее работает для бюджетов и финансового планирования, чем Excel.

Программа достаточно гибкая и дает возможность настроить подходящим образом формы бюджетов, их связь, сбор информации. Также есть очень удобная функция связи с внешними учетными системами для планирования и учета данных.

Если говорить конкретно про программу 1С «Финансист», то она предоставляет такие возможности:

• моделирование бюджетов;
• регистрация показателей по подразделениям;
• утверждение бюджета;
• коррекция и ее согласование;
• связь с внешними источниками информации;
• отчеты.

Ввод бюджета осуществляется через форму, принцип которой очень схож с таблицами в Excel, что очень упрощает работу при переходе от одной программы к другой.

На данный момент бюджетирование в 1С является наиболее приемлемым вариантом.

Во-первых, скорее всего, на вашем предприятии уже используются продукты 1С, и вы представляете, о каком софте идет речь.

Во-вторых, эта программа предоставляет достаточно гибкий и эффективный функционал за относительно небольшие деньги.

Мы рассмотрели основы такой обширной темы, как бюджетирование на предприятии .

Безусловно, представленной информации недостаточно для постановки системы бюджетов и финансового планирования в компании, и вам потребуются услуги специалистов. Ведь подход к такому серьезному вопросу должен быть индивидуальным и исходить из потребностей каждого предприятия в отдельности.

Заметили, что бюджетирование на вашем предприятии неэффективно?

Разберемся в возможных причинах этой проблемы:

Однако вы поняли, что такое бюджетирование и чем оно полезно для управления компанией, а также уже знаете, на что обратить внимание при внедрении, настройке и автоматизации бюджетирования и финансового планирования на предприятии.

Полезная статья? Не пропустите новые!
Введите e-mail и получайте новые статьи на почту

4. Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета

4.1. Структура бюджета предприятия

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

• обеспечение текущего планирования;
• обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
• обоснование затрат предприятия;
• создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
• исполнение требований законов и контрактов.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт автора доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

• изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;
• поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;
• разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);
• пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;
• создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;
• создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;
• разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;
• обучение персонала.

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.

Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому.

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;
2. Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

• бюджет продаж;
• бюджет производства;
• бюджет производственных запасов;
• бюджет прямых затрат на материалы;
• бюджет производственных накладных расходов;
• бюджет прямых затрат на оплату труда;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет управленческих расходов;
• прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся

• инвестиционный бюджет;
• бюджет денежных средств;
• прогнозный баланс.

Последовательность формирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 3). Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

Рис. 3. Блок-схема формирования основного бюджета

Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования:

1. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели.
2. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.
3. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.
4. При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности.
5. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

Несколько слов в отношении временного характера бюджета. Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.

В дальнейшем последовательно дадим краткую характеристику каждому из частных бюджетов в общей системе процесса бюджетирования.

4.2. Характеристика частных бюджетов предприятия

Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

• какую продукцию выпускать;
• в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);
• какую установить цену продукции;
• какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

• макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);
• долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;
• ценовая политика, качество продукции, сервис;
• конкуренция;
• сезонные колебания;
• объем продаж предшествующих периодов;
• производственные мощности предприятия;
• относительная прибыльность продукции;
• масштаб рекламной кампании.

Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.

Переходя к вопросу об оплате реализованной продукции, отмечаем, что вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (табл. 16).

Табл. 16. Коэффициенты относительной оплаты продукции

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

• бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;
• бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;
• бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;
• в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг (как это показано в табл. 16).

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

• расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;
• не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;
• большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации – величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;
• коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;
• значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара - это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;
• в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.

Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

ТМС готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции =

Планируемый объем продаж + ТМС готовой продукции на конец периода.

Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.).

Методика составления исходит из следующего:

• все затраты подразделяются на прямые и косвенные;
• прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;
• бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;
• объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;
• бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

• он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;
• в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формирования основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того, чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции. Для каждого вида ресурса устанавливается расходный коэффициент c ik , который определяет потребление i-го ресурса k-ым продуктом. Помимо этого оценивается цена каждого i-го ресурса p i . Модель оценки себестоимости наглядно можно представить в виде двух следующих таблиц.

Табл. 17. Модель оценки себестоимости в виде расходных коэффициентов

С помощью представленных в табл. 17 и 18 данных расчет себестоимости производится с помощью следующей простой формулы:

Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.

Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств.

Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход - по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.

Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.

Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.

Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.